中國最具影響力商界領(lǐng)袖（一）

　　中國最具影響力商界領(lǐng)袖（一）
　　
　　八年前，《財富》（中文版）第一次發(fā)布“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單時，就曾經(jīng)預(yù)言亞洲地區(qū)的商界影響力已從日本轉(zhuǎn)移到中國，中國企業(yè)家將成為全球商界的重要力量。這種趨勢正越來越明顯。八年來，以張瑞敏、柳傳志、任正非、馬云等為代表的中國企業(yè)家連續(xù)多次入選《財富》“最具影響力的商界領(lǐng)袖榜單”，他們以中國企業(yè)家的雄心和氣魄，在全球商業(yè)變革中彰顯雄韜偉略。
　　
　　從2011年起，我們將這份榜單的規(guī)模從25人擴大到50人后，它正呈現(xiàn)越來越多的變化：全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷下的新興產(chǎn)業(yè)正在催生大量年輕、頗具活力的中國企業(yè)家，如騰訊的馬化騰、京東的劉強東、順豐的王衛(wèi)等。此外，未來五年，勢必將有更多的中國企業(yè)躋身世界500強，在打造國際化競爭力的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所扮演的角色正越來越重要。例如，蘇寧的張近東，大連萬達的王健林，他們所管理的企業(yè)收入均已跨越千億門檻。
　　
　　值得關(guān)注的是，中國的民營企業(yè)家一直是榜單中占主導(dǎo)地位的力量。在缺少資金和資源的重重挑戰(zhàn)之中，他們以堅韌的創(chuàng)業(yè)家精神和無畏的拼搏精神，推動著自己的企業(yè)發(fā)展壯大并日益全球化。例如，華為的任正非，聯(lián)想的柳傳志，他們是榜單的“長青樹”。此外，在男性主導(dǎo)的商業(yè)社會中，才華橫溢、一路打拼的女性企業(yè)家也越來越多地成為公司的最高管理者，如華為的孫亞芳、格力的董明珠、龍湖的吳亞軍等。
　　
　　無論如何，面對全球市場激烈的競爭，中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理實踐中仍然有很長的路要走。本年度榜單中，我們首次推出了兩家公司的“搭檔”組合——聯(lián)想的柳傳志和楊元慶，華為的任正非和孫亞芳。正是他們的完美“搭檔”，造就了成功的企業(yè)，掌舵者決定著企業(yè)的方向。
　　
　　1、任正非
　　
　　華為公司首席執(zhí)行官
　　
　　67歲（以今年3月底滿周歲為準）
　　
　　2011年雖然是個動蕩之年，但華為仍然保持了持續(xù)增長，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)均實現(xiàn)了增長。值得一提的是，在終端領(lǐng)域，華為智能手機出貨量居于世界前列。
　　
　　不愿意接受媒體采訪的任正非在2011年幾乎沒有公開亮相，華為公司公關(guān)部門只提供了他2011年底寫的一篇文章《一江春水向東流》。任正非在此文中強調(diào)自己不太懂管理，但從公司只用20多年就沖入世界500強看，華為自有其獨特的發(fā)展軌跡。老子說過，治大國如烹小鮮。從華為的成長歷程觀察，一個新創(chuàng)企業(yè)在剛轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟的大國里發(fā)展，也應(yīng)講究無為而治。無為而治，相信制度和文化的力量，是企業(yè)管理的高境界。從創(chuàng)辦之時的員工持股制度、放權(quán)自治管理，到2011年的輪值CEO制度，華為在管理上體現(xiàn)了一種共享、信任、授權(quán)等現(xiàn)代企業(yè)制度的精神。8位公司領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人擔(dān)任半年CEO，這在全球企業(yè)中很鮮見，但華為成功了，不僅削平了公司的山頭，還集8人之力把企業(yè)帶上新的高度。輪值CEO制度的成功，最關(guān)鍵的還在于有任正非這位靈魂式的企業(yè)領(lǐng)袖掌舵。靈魂式人物的存在是把雙刃劍，企業(yè)基業(yè)長青最終還要靠制度、文化和現(xiàn)代企業(yè)上層治理結(jié)構(gòu)來保駕護航。
　　
　　2、柳傳志
　　
　　聯(lián)想控股有限公司董事長
　　
　　67歲
　　
　　65歲復(fù)出，三年后再度卸任時，聯(lián)想集團悄然成了世界第二大個人電腦商，并有望今年首度登上個人電腦行業(yè)的冠軍寶座。作為中國商界的長青樹，柳傳志一直在創(chuàng)造傳奇。去年從聯(lián)想集團“榮退”的柳傳志并沒有退休，還擔(dān)任聯(lián)想控股的董事長，這是聯(lián)想集團的母公司，旗下不僅有聯(lián)想集團、神州數(shù)碼這樣的IT企業(yè)，還有君聯(lián)資本（原名為聯(lián)想投資，今年3月更名）、融科置地和弘毅投資等企業(yè)。君聯(lián)資本是家風(fēng)險投資公司，融科置地是地產(chǎn)開發(fā)商，弘毅投資則是私募股權(quán)基金。柳傳志計劃2014年將聯(lián)想控股作為整體在香港上市，這將是一家營業(yè)額過千億的綜合控股企業(yè)，旗下將包括IT制造、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、煤化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等五大核心資產(chǎn)，這意味著進入古稀之年的柳傳志將打造出中國的通用電氣。“事為先、人為重”是君聯(lián)資本的投資方法論，也是柳傳志投資智慧的具體體現(xiàn)。去年，他已經(jīng)在這個新棋盤上落下關(guān)鍵的一粒棋子，即將原聯(lián)想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬招進聯(lián)想控股，領(lǐng)導(dǎo)五大核心新業(yè)務(wù)之一的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。根據(jù)柳傳志“三年上市、五大資產(chǎn)”的規(guī)劃，不久的將來，我們還將看到他更多的落子布局。誠如業(yè)界所言：他在下一盤很大的棋。
　　
　　3、張瑞敏
　　
　　海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官
　　
　　63歲
　　
　　海爾去年銷售額1，509億元（約合233億美元），利潤75。2億。在年初的講話中，張瑞敏提到，從2007年到2011年這五年當(dāng)中，海爾的利潤復(fù)合增長率達到了38%。我們知道，正是從2007年開始，海爾開始強力推進人單合一的創(chuàng)新探索。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)著8萬多員工，分為2，000多個自主經(jīng)營體。作為一個基本的組織，每個自主經(jīng)營體少的不到10個人，多的有幾十人，每一個都面對市場和用戶，同時動態(tài)地協(xié)作，創(chuàng)造用戶價值。這些自我管理的團隊往往專注于某一個或某一類型的客戶。在最近接受《財富》雜志高級編輯杰弗里·科爾文采訪時，張瑞敏提到：“如果團隊成員不喜歡他們經(jīng)理的工作方式，可以通過投票趕走經(jīng)理。”
　　
　　此外，在年初的講話中，這位63歲的CEO也非常強調(diào)現(xiàn)金流對健康運營的重要性。在海爾集團，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金，而不是已發(fā)生的訂單，這與傳統(tǒng)會計方法不同。而成本則來自制造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創(chuàng)新，都基于西方管理學(xué)課程中的原則。當(dāng)然，也有一些創(chuàng)新類似于W。L。Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進行創(chuàng)新，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏那樣開放和勇敢。”
　　
　　他的評價不無道理。據(jù)了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達州與IBM前總裁郭士納探討過管理創(chuàng)新的問題，并畫了反映自主經(jīng)營體的倒三角。郭士納看了以后指出：“我在IBM干的時候，也非常想進行這種結(jié)構(gòu)調(diào)整，但IBM太大，擔(dān)心發(fā)生混亂。”而張瑞敏認為，海爾的三級經(jīng)營體正是有針對性地解決其中的問題。
　　
　　在運營海爾長達27年之后，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標(biāo)題為《企業(yè)為什么失敗》（WhyCompaniesFail）。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢會讓CEO對未來做出錯誤的假設(shè)。
　　
　　4、郁亮
　　
　　萬科企業(yè)股份有限公司總裁
　　
　　46歲
　　
　　在房地產(chǎn)行業(yè)的嚴冬中屢屢創(chuàng)造佳績，郁亮用行動為自己和萬科贏得信任與尊重——2011年，萬科銷售額達到1，215.4億元，逆勢增長12.4%，當(dāng)之無愧地成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。他帶領(lǐng)的萬科，正以領(lǐng)導(dǎo)者的自我變革精神和創(chuàng)新實踐應(yīng)對未來行業(yè)的大變局時代：以產(chǎn)業(yè)化為方向，向制造業(yè)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)成本控制、產(chǎn)品標(biāo)準化和管理精細化；其次，現(xiàn)金為王，快速銷售，謹慎買地。
　　
　　5、馬化騰
　　
　　騰訊公司主要創(chuàng)辦人、董事會主席、首席執(zhí)行官
　　
　　40歲
　　
　　馬化騰有“中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)最出色的產(chǎn)品經(jīng)理”之譽。時至今日，他仍然是公司的“首席產(chǎn)品體驗官”。創(chuàng)始人的這種特點，正是騰訊成功的重要基因之一。不過，震驚業(yè)界的“3Q大戰(zhàn)”，令馬化騰反思創(chuàng)業(yè)12年來行之有效的思維模式。公司隨后召開了10場邀請外部人士參與的“診斷騰訊”研討會，馬化騰宣稱公司將進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從一家產(chǎn)品公司向更加開放和分享的平臺型公司轉(zhuǎn)型。2011年初，騰訊成立了50億元的產(chǎn)業(yè)共贏基金，當(dāng)年上半年就投資了20億元。到年中，馬化騰又宣布將基金從50億擴容至100億，目標(biāo)是向第三方合作伙伴年分成200億，再造一個騰訊。騰訊轉(zhuǎn)型成“開放平臺”，并不僅僅是應(yīng)對業(yè)界各種質(zhì)疑的權(quán)宜之計，而是一項雄心勃勃的發(fā)展戰(zhàn)略。（