在逆境中，史玉柱和馬云所選擇的追隨者們展現(xiàn)了不屈不撓的精神，他們是公司最堅(jiān)不可摧的支撐。史玉柱創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)面臨過巨大的困難，身邊的人連工資都拿不到，但他的4個忠實(shí)追隨者——陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨，從未離開過他。在馬云領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴時，他也一樣有著18名員工共同奮斗，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)夢想。
這兩位領(lǐng)導(dǎo)者的凝聚力正是他們成功的一個關(guān)鍵因素之一。他們采用極端管理方式，以激勵員工前進(jìn)。在腦白金戰(zhàn)役期間，員工們工作得異常勤奮，加班加點(diǎn)，而史玉柱則會突然給予獎金，這種做法讓員工感受到了強(qiáng)烈的情感聯(lián)系。
孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使他們能夠以個人魅力吸引人，并且樹立威信。無論外界如何看待，無司陷入多么艱難的情況，他們始終保持對這些領(lǐng)導(dǎo)者的信任。這份信任源于對彼此的情誼和義氣，如當(dāng)陳國發(fā)生車禍時，史玉柱即刻返回上海，為他辦后事，并每年清明祭掃。
對于高層使用車輛，只允許SUV，這顯示了對團(tuán)隊(duì)成員的一致性。費(fèi)擁軍說起跟隨多年的理由，用的是“親情”一詞，他們相信這一點(diǎn)，在公司財務(wù)困難時，程晨甚至從家借錢援助史玉柱。
對于阿里巴巴來說，有一種煽動性的力量，讓18名核心成員相信總有一天會取得勝利。當(dāng)戴珊談到跟隨馬云的時候，她說：“你在他眼中看到的是自信，我一定能贏出的信心。你跟著他，就充滿活力。”同樣地，當(dāng)劉偉評價史玉珠時，也用了一樣的詞匯：“在你絕望的時候能讓你看到希望，你可以跟著走。”
這兩位領(lǐng)導(dǎo)人的特征之一就是提出大家認(rèn)同并實(shí)施有效激勵手段。馬云從創(chuàng)業(yè)之初就宣稱阿里巴巴將成為電子商務(wù)行業(yè)最偉大的公司，他鼓舞部下相信，一旦上市，將獲得更多。而盡管當(dāng)時條件艱苦，有人抱怨寧愿不要期權(quán)而多發(fā)一些工資，馬云仍然堅(jiān)持自己的方案，即稀釋股份給予員工期權(quán)。
盡管兩人都是孔雀型，但關(guān)系處理上的差異也很明顯。馬云與他的18羅漢建立師生、朋友或伙伴關(guān)系，而史玉柱則是建立追隨者關(guān)系。他放權(quán)給部下，同時也親自參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的事務(wù)。他決定今后身邊的人只能是追隨者，不再是合作者，因?yàn)樵?jīng)2名員工與他爭執(zhí)利潤分配及股份分配問題之后，他決定改變策略。此后，對于子公司共股的問題，他總是自己控制母公司。而對手下的戰(zhàn)術(shù)人才更為重視而非戰(zhàn)略人才。
在人才運(yùn)用方面，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵，而不是內(nèi)部人士。他提出了一個愿景，并使用有效的手段去激勵人們。在《贏在中國》中，他說：“今天我們的阿里巴巴，我們不希望用精英團(tuán)隊(duì)。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，在一起做一些不平凡的事，這就是團(tuán)隊(duì)精神。”
相比之下，史玉柱則更加注重內(nèi)部人員，是那些經(jīng)歷過生死考驗(yàn)的人。這一點(diǎn)體現(xiàn)在巨人集團(tuán)期間，當(dāng)方正派出一位高管來強(qiáng)化管理結(jié)果卻出現(xiàn)混亂的情況之后。他認(rèn)為5年時間足以觀察一個人是否具備德行，而且包括已經(jīng)熟悉多年的老友。他還提供5年期權(quán)作為回報，使得待遇和價值實(shí)現(xiàn)成為留住人才的關(guān)鍵因素之一。在一次專訪中，他思考如何使企業(yè)成為百年老店以及最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，并為招聘研發(fā)策劃總監(jiān)職位開出了1000萬元年薪的大額獎金。
最后，無論是在挑選保姆還是區(qū)域營銷隊(duì)伍中的收入分配方法，都體現(xiàn)了他們各自獨(dú)到的管理智慧。不僅如此，他們還深知骨干層次管理至關(guān)重要，因?yàn)檫@是整個組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)。一句話，可以概括這種理念：只有平凡之輩攜手合作才能創(chuàng)造出非凡成就，這便是他們所傳遞的一種團(tuán)隊(duì)精神。
