無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會選擇堅定地前行。史玉柱二次創業初期，他身邊的人連工資都沒領到過，但有四個人始終不離不棄，他們后來被稱為“四個火”。這些忠實的追隨者是他大學時期的朋友們——陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
馬云創業的時候，初期資金只有50萬元，這些錢是18名員工共同湊出來的。9年過去了，這18個人中有的人成為了總裁級別，如孫彤宇，也有的人仍然只是普通經理，如麻長煒。但在這段時間里，沒有任何一個人離開了阿里巴巴。這份極強的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特質之一。
這種領導風格可以形容為孔雀型，以個人魅力取勝。在腦白金戰役期間，員工們工作加班如同瘋狂，而史玉柱在這個時候就會慷慨地發放幾千元獎金。他經常用自己的方式激勵團隊，比如對待內部人來說，他重情重義。在每年的清明節，他都會帶著公司高層去祭拜那些已經不在的人。而對于高層使用車輛，只允許使用SUV，并禁止他們在上海以外的地方開自駕車。
他們相信這一點，在公司財務困難的時候，程晨甚至會從家里借錢援助史玉柱。外人可能覺得馬云忽悠，但對于阿里巴巴的18羅漢來說，他展現出一種特殊的情感煽動性。當戴珊談及跟隨馬云，她說：“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能贏得信心。你跟著他，就充滿了活力。”
歷史上的兩位領導者都具備提出大家認同愿景并有效激勵手段的一項核心特征。從創業之初，馬云就宣布阿里巴巴將成為最偉大的電子商務公司，并讓部下相信，當公司上市時，他們將得到更多。而當時，有些員工抱怨寧愿不要股票多發點薪水，結果就是馬云稀釋了一部分股份給他們。
盡管同樣屬于孔雀型，在關系處理上，兩人的差異也很明顯。馬 云與18羅漢更多的是師生、朋友或伙伴關系，而對實操擅長且忠誠于他的追隨者，則是一種追隨者的角色。他也更喜歡戰術人才而非戰略人才。在人才方面，馬雲看重職業經理人和空降兵，而不是內部成員。不過，對于德性的考驗，比如5年的時間能夠看出一個人的德性，這一點則不同于外界人們對他的看法。
企業面臨困難時，如果要用貓吃辣椒做比喻的話，那么馬雲采取的是夾辣椒入魚，將其細微融入其中；而史玉柱則直接抹上辣椒，不過也是絕不會吝嗇獎賞。一位曾經接受本報記者的專訪時，他思考的問題是如何使企業成為百年老店以及如何最大限度地發揮人的主觀能動性。他甚至為招聘研發策劃總監一職開出了1000萬元年薪的大酬勞。
相比之下，對于員工管理，上述兩位領導者也有所不同。對于骨干層，大約二十余人，他們關注并努力維持這一穩固的地基，因為沒有好的骨干支持，再底下的團隊結構可能會出現問題。而對于普通員工，則各有側重點，不同領域內存在不同的價值觀念和期待值，無疑構成了彼此之間互補又競爭性的雙刃劍，即便如此，每一位都是推動事物發展不可或缺的一環。如果你想了解更多關于這些成功故事背后的秘密，請觀看《人生奮斗》的勵志短視頻系列，它將深刻揭示這些傳奇人物的心路歷程，以及他們如何通過堅韌不拔精神，最終達到了頂峰。
