京東劉強東：一路向東

　　京東劉強東：一路向東
　　
　　文/方建勇
　　
　　一、出身貧寒
　　
　　這是劉強東自我描述中刻意強調過的。劉強東的家鄉宿遷，位于江蘇中北部，農業主導的地區經濟讓宿遷成了江蘇經濟最落后的地方，不過，處于運河邊的特殊地理位置，宿遷自隋唐起便成了兵家必防與必爭之地。
　　
　　劉強東二十歲奔向北京謀生，在中關村賣光碟。賣光碟不是什么很光榮的事情，可正是如此不起眼的售賣，讓劉強東一不小心成了中關村售賣光碟的第一商家。毫無疑問，中關村第一就是中國第一，旗幟作用也幫助劉強東拓展了全國市場視野。
　　
　　在接受媒體的不少采訪中，劉強東一直強調上面兩個故事。我們承認，這是個很好的勵志故事，歷史上也常有這樣的樣板流傳，一個窮小子只身來到京城，不但在京城立腳而且還有了自己的事業，很值得年輕人學習也引來眾多艷羨。
　　
　　為什么劉強東有這么強的好勝心？我們并不知道答案。或許我們可以從宿遷民風這里得到一些線索，要在沖突之地安身是要有生存之道的，尚武精神深切。宿遷人一旦出了宿遷，他的勇敢、求勝心理得到釋放，并且作為一支有生力量在京城萌芽開花，然后結果。
　　
　　二、勇創天涯
　　
　　在創業的日子里，劉強東就像一個愛鄉卻又有勇創性格的領潮人。他可以開著拖拉機在家鄉作秀，可以花大量的金錢和精力在宿遷種有機水稻，也可以開著越野車穿越沙漠，甚至把自己微博的自我介紹一欄填成“奮斗目標：穿越所有的沙漠”。
　　
　　劉強東已經擁有了成功創業者的基因！
　　
　　京東是從賣電腦、手機起家的，這點劉強東繼承了中關村的血統，不管怎么說，它要比賣光碟賺錢。多年經營下來，大家也認為買電腦、買手機確實是京東貨比三家，價格便宜質量也過硬，于是京東差點就被認知為電腦、手機網上販賣的商家。
　　
　　在這個節骨眼上，劉強東力排眾議賣起了書，這下京東、當當大戰全面爆發，價格戰、全品類戰……硝煙四起。京東通過此役徹底改變了網上售賣專業電子消費設備的形象，成為綜合類電商；當當也把自己的賣書人形象轉變為綜合類電商。明眼人都看得到，京東贏了。
　　
　　電商戰爭正進入白熱化階段，淘寶商城、亞馬遜中國、當當、新蛋、易迅、蘇寧、凡客等巨頭都參與到混戰中來了，京東面對如此眾多的對手，劉強東該如何應對？我們知道，最后的贏家只有一個！
　　
　　三、用人之道
　　
　　在劉強東的人才概念里，有三類人是他最受關注的。自己的貧寒出身，又加重了他對寒門子弟的青睞，劉強東說，“要能吃苦，而且能長期吃苦”，這就是他想要的員工素質。
　　
　　第一類是向他直接負責的二十二位副總裁和大區總裁，這些高管大都從外處挖來，他們擁有豐富的工作經驗和扎實的專業基礎。于是，劉強東可以通過充分授權的方式把事務性工作徹底細分開去，自己作為董事局主席和首席執行官可以把精力放在戰略與營銷上。
　　
　　第二類是管理培訓生，這些人都是應屆大學畢業生，按照劉強東自己的說法就是，在別家公司上過班的統統不要，哪怕只上了一天。管理培訓生半年在不斷輪崗中，并且大都有機會能與劉強東本人單獨晤談，他們待遇豐厚而且頗受公司內部尊重，甚至劉強東會親自做菜給他們吃。這些培訓生被外界視為劉強東的嫡系，或者說劉強東在打造自己的黃浦軍校。
　　
　　第三類是物流“最后一公里”的站長們。有個提法，日本優衣庫總裁柳井正說的，有多少店長我就開多少店，他把各店的經營權完全地交給門店的店長，店長的綜合能力就顯得尤為重要了。京東也一樣，在全國一級物流中心下有眾多二級物流中心，而眾多二級物流中心周圍布設了許許多多的物流終端站，貨物層層配送，由物流終端站的配送員們負責貨物到家。配送員是直接面向客戶的，他們的服務直接關系到京東的將來發展，這就要物流終端站站長很好地負責管理該站的配送員們的日常工作。
　　
　　四、秘密武器
　　
　　劉強東常拿沃爾瑪說事，“沃爾瑪其實就是個信息系統，B2B物流完全依賴信息系統運行，它的價格總是比別人低，因為成本更低。”
　　
　　我們發現京東的銷售價格總是在變化著的。據劉強東的說法，價格情報員們不斷收集其他公司的商品售價，以實現和本公司同類產品的售價進行比對，然后把數據輸入電腦，系統會自動調整商品銷售價格，從而做到總是比別人低的零售理念。
　　
　　在控制成本的同時，永遠比別人價格低是可以做到的，劉強東也相信。不過，控制成本歷來就是個難題，劉強東說采購也靠信息系統實現，除了新產品的第一次采購，這是頗讓人費解的一件事情。當然，京東董事局主席兼首席執行官恐怕自己也是處于不確定的答案之中，成本和效率一直都是成對出現，困擾戰略制訂與執行者的重大難題。
　　
　　京東的秘密武器，實際上是自己的物流，這是與沃爾瑪雷同，卻又與沃爾瑪不同的物流系統。雷同之處是大區一級物流和二級物流的概念，不同之處是B2B模式和B2C模式，沃爾瑪是公司之間的采購，而京東是要面向消費者的，它會多一層終端物流站。
　　
　　要打造屬于劉強東心目中的物流系統，按照他本人的說法是需要耗費百億人民幣。相對于第三方物流的價格和服務，劉強東算過明帳，自己的物流系統在第一次投資是耗費巨大，但是一旦正常運作起來所需費用要低于第三方物流；同時，物流系統更加便于監控整個公司的運行狀態，與公司簽訂勞動合同的配送員也更加有利于良性客戶關系的展開。
　　
　　不過，高速增長的虧損業務與巨額的物流系統投資是否會帶給京東差錢的困境呢？失去最大股東地位的劉強東管理團隊是否還能掌控全局，還是會被迫IPO失去戰略運行方向呢？這是掛在京東和劉強東頭上的利劍。