任正非：華為最基本的使命就是活下去

　　任正非：華為最基本的使命就是活下去
　　
　　任正非1944年出生，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭、貧困、三年自然災(zāi)害，政治運動以及**的磨煉。父親任摩遜讓他看到了什么是活下去的倔強。“文革”中，父親作為中學(xué)校長挨批斗，同時挨批斗的老書記一伸腿走了，而任摩遜為了一家人，卻甘受胯下之辱。他的口頭禪是“面子是給夠吃的”。
　　
　　作為長子，掙扎在社會底層的苦難歲月，讓任正非對父親的話有了深刻的共鳴。“你是想吃飽肚子還是出名？”“知識分子不要臉才能進(jìn)步。”這些話常常從他心底冒出來。艱難的歲月，讓他把學(xué)生的虛榮給撕了下來。
　　
　　**對許多人是災(zāi)難性的，對任正非來說，**是一場徹底喚醒生命意識的大革命。主流與非主流不停地變幻，多少罪惡假“革命”之名橫行，也就徹底把“革命”的光環(huán)給顛覆了。人的價值觀不在主流的是非標(biāo)準(zhǔn)里。任正非體悟頗深：“‘文革’對國家是一場災(zāi)難，但對我是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是一個單純的書呆子。”
　　
　　“文革”年代里一幕幕悲劇的上演，人性被扭曲，人格被侮辱，真理被踐踏的黑白顛倒的陰暗面，而父輩任摩遜等即便被虐待，對理想與事業(yè)的追求和對黨的忠誠不變，給予任正非很大的震撼。他看到了一個人的精神與信仰的作用。在那種樂觀積極的心態(tài)中，有一種通透的達(dá)觀。
　　
　　這就是任正非的大政治觀了：只要潛心做對人民幸福和國家強盛有利的事，你就抓住了一個時代的脈搏。任正非的政治觀，表現(xiàn)在他與主流意識長遠(yuǎn)目標(biāo)的和合上。對一個國家和一個民族的命運，任正非尤其關(guān)注。在這個大是大非問題上不含糊，就是可以經(jīng)過考驗的大政治觀。
　　
　　物質(zhì)上與精神上的磨難，促使任正非有更強烈的改變現(xiàn)狀的渴望，養(yǎng)成了堅韌的性格，百折不撓，懂得以身作則，不怨天不尤人，自強不息，由此也催生出他的冒險精神和原始生命力。
　　
　　任正非感慨：“我真正能理解活下去這句話的含義！”“華為最基本的使命就是活下去。”在“活下去”這個簡單的念頭中，寄托著任正非不一樣的追求。后來，華為已經(jīng)成為無可爭議的中國IT企業(yè)老大，任正非依然念念不忘活下去：“我沒有遠(yuǎn)大的理想，我只想這幾年如何活下去。”
　　
　　大多數(shù)華為員工來自山區(qū)、鄉(xiāng)村和城鎮(zhèn)，許多人在童年和少年時代都曾體會到生活的艱辛。任正非對員工說：“我的青少年時代就是在貧困、饑餓、父母逼著學(xué)習(xí)中度過的。沒有他們在困難中看見光明、指引，并逼迫我們努力，就不會有我的今天。”
　　
　　他提倡把自己的第一份工資郵寄給父母，同時要求員工過春節(jié)給父母洗腳，愛護(hù)自己的弟妹，關(guān)心希望工程。正是這些點點滴滴的教誨，引導(dǎo)華為高度凝聚，一次次從危機走向新生。“親情牌”從來都是抓住人心最有效的武器。華為人慶幸跟對了老板。這是華為凝聚力高、戰(zhàn)斗力強的一個因素。
　　
　　任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開人們趨之若鶩的“一般”，要敢想敢做，要不流俗、不平庸，要分分鐘歸零，要改變這個世界，這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。讓華為長久地活下去，這是他為之戰(zhàn)斗的觀念與信仰。
　　
　　華為——這家來自中國的網(wǎng)絡(luò)與電信跨國公司和美國企業(yè)之間摩擦不斷。今天，它正告競爭對手，絕不放棄美國市場。華為高管接受采訪，稱不論美國是否喜歡，華為絕不退出這個市場。
　　
　　上周，中國華為公司（Huawei）宣布斥資60億美元從博通（Broadcom）、高通（Qualcomm）和安華高科技（Avago Technologies）采購處理器和其他組件。這是華為向美國企業(yè)示好的最新舉措。過去幾年，華為一直在努力改變公司的形象，希望從一個不按規(guī)矩出牌的龐大、糟糕的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變成一家透明、守法和創(chuàng)新的科技企業(yè)。但對于這家中國公司的產(chǎn)品安全性，許多美國政府部門仍心存疑慮。此外，思科（Cisco）等美國競爭對手肯定會延續(xù)在海外市場的做法，想方設(shè)法阻止華為搶奪它們在美國本土市場的份額。
　　
　　華為北美研發(fā)部總經(jīng)理約翰？羅斯接受采訪時表示，投資于創(chuàng)新是華為改變公司形象的關(guān)鍵。同時，他還稱，不論美國是否喜歡華為，他們都不會退出這個市場。筆者近期采訪了羅斯，并參觀了華為的硅谷研發(fā)中心，一探華為進(jìn)軍美國市場的決心。
　　
　　《財富》雜志（Fortune）：華為與美國公司一直存在一些法律糾紛，同時也因為向伊朗和塔利班出售產(chǎn)品而備受譴責(zé)。那么，華為打算怎么改變這種形象？
　　
　　羅斯：人們總是從歷史的角度來看待華為和我們的事業(yè)，甚至用一種歧視和無知的態(tài)度來對待我們。而現(xiàn)在，我們已經(jīng)開始著手圍繞創(chuàng)新來向外界傳達(dá)公司的形象。一方面，人們會聽到各種干擾視聽“雜音”，但另一方面，也會聽到關(guān)于華為創(chuàng)新的故事。1999年或2004年的時候，“雜音”中的一些信息或許確實存在，但在對行業(yè)運作方式和科技發(fā)展趨勢有了真正了解之后，許多假設(shè)自然不攻而破。如果當(dāng)初有人試圖以“保護(hù)”之名阻止美國市場使用外國技術(shù)，我們今天也就不會有手機網(wǎng)絡(luò)了。我們也根本無法建設(shè)各種基礎(chǔ)設(shè)施，因為這些基礎(chǔ)設(shè)施全部來自跨國公司。即便美國自己的公司也覆蓋全球，它們的技術(shù)開發(fā)工作在其他國家進(jìn)行，它們的產(chǎn)品制造可能與華為的產(chǎn)品一樣都由同一家工廠完成。即便美國不喜歡華為，華為依然會對美國保持耐心。如果最優(yōu)秀的技術(shù)和最佳創(chuàng)新均源自華為，到那時，美國對華為的排斥將使其失去競爭優(yōu)勢。我們只不過是諸多跨國企業(yè)中的一個，與公眾熟知的那些跨國企業(yè)沒有什么區(qū)別。只不過，你們對華為的了解還不夠。而我的工作就是幫助外界了解我們是誰，我們在做什么。
　　
　　目前，華為在北美采取的是何種策略？
　　
　　幾年前的華為經(jīng)歷了一段順暢的發(fā)展期。公司超乎尋常的表現(xiàn)讓所有競爭對手都感受到了沖擊。但問題在于，如果表現(xiàn)這么出色，公司就不再是追隨者了，對創(chuàng)新的預(yù)期值也會提高——因此，必須扮演定義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的角色。所以，公司的決策之一是，創(chuàng)新不能僅在中國國內(nèi)進(jìn)行。如果公司希望廣泛涉獵從云技術(shù)到光電技術(shù)的一切領(lǐng)域，就必須制定范圍更廣的創(chuàng)新策略。2010年，我加入公司時，大約只有300人，而今華為美國市場員工已達(dá)到1，000人，而且全都是資深技術(shù)人才。我們希望成為公司發(fā)展的急先鋒。（創(chuàng)業(yè) m.taiks.com）我們不考慮公司之前的或現(xiàn)有的項目，我們只想知道行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，比如是開發(fā)下一代網(wǎng)絡(luò)處理器，還是步入云時代。與此同時，公司把美國市場視為最后的新興市場。沒有一家公司會把總部設(shè)在一個無任何業(yè)務(wù)聯(lián)系的國家。另一方面，雖然華為仍在不斷摸索和努力適應(yīng)美國市場，但公司已經(jīng)在這一市場投入了大量的研發(fā)能力。
　　
　　華為目前在美國市場的經(jīng)營狀況如何？
　　
　　我之前將美國市場稱為“發(fā)展中”市場，曾引廣泛反響。思科或愛立信（Ericsson）等大部分公司，都將中國視為一個發(fā)展中市場，但我們卻認(rèn)為美國市場正處于發(fā)展之中。當(dāng)然，這并不是說美國市場不夠發(fā)達(dá)，而是說我們需要學(xué)會如何去適應(yīng)這這個市場，這對我們來說是個新的課題。雖然公司從美國市場獲得的收入流并不顯著，但我們在研發(fā)方面卻取得了很大的進(jìn)展。去年，單是華為對美國市場的研發(fā)投資一項便高達(dá)2億至3億美元。公司的終端業(yè)務(wù)表現(xiàn)不錯，在商店里也可以買到華為自有品牌的平板電腦和智能手機。公司的運營商業(yè)務(wù)也比較順利，不過，與美國四大運營商的合作目前還未能實現(xiàn)。但我們?nèi)栽诓恍概ΑＨ缃瘢覀円呀?jīng)打入了美國的企業(yè)市場。這是一次全新的突破，但華為要想建立起關(guān)鍵的客戶群仍需耗費數(shù)年時間。
　　
　　你們的研發(fā)中心目前的攻克重點是哪些技術(shù)？
　　
　　最重要的研發(fā)目標(biāo)是云計算技術(shù)。數(shù)據(jù)中心虛擬化是個不錯的主意。但這并非我們研發(fā)