無論是在何種困境中，史玉柱與馬云的核心成員都只會(huì)選擇追隨。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，那些長(zhǎng)時(shí)間未領(lǐng)工資的人們，包括陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨，他們始終不離不棄，被后人稱為“四個(gè)火”。這些忠誠(chéng)的追隨者在面對(duì)困難時(shí)，是以堅(jiān)韌和信念為支撐，而不是被金錢所誘惑。
馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，50萬元是由18名員工共同湊出來的，這9年里，沒有任何一人離開了阿里巴巴。他們之間存在一種特殊的凝聚力，這正是史玉柱與馬云共有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征之一。在管理上，他們傾向于采用極端的手段，比如在腦白金戰(zhàn)役期間，將員工推到工作和加班的地步，并給予獎(jiǎng)金激勵(lì)。
柳傳志曾將這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為兩類，一種是孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；另一種是老虎型，以發(fā)號(hào)施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型，無論外界如何誤解或困境如何深重，都沒有放棄過對(duì)他們追隨者的信心。
對(duì)于內(nèi)部人來說，史玉柱是一位重情義的人。在他眼中，與他一起經(jīng)歷過挫折和榮耀的人才真正理解他的價(jià)值觀。他曾親手處理車禍中的一個(gè)內(nèi)部成員，并每年祭奠此人的英靈。此外，他還限制公司高層使用SUV，不允許自駕車出行，在上海之外也禁止私家車使用。這一切都是為了展現(xiàn)他對(duì)內(nèi)部人的關(guān)懷和尊重。
同樣地，對(duì)于阿里巴巴的18羅漢來說，即便面對(duì)困難時(shí)刻，他們依然充滿活力，因?yàn)樗麄兿嘈?a href=http://www.gzgtzy.com/jiaoyu/15822.html target=_blank class=infotextkey>自己的愿景。而對(duì)于巨人網(wǎng)絡(luò)，也有20多個(gè)月未領(lǐng)工資卻仍舊堅(jiān)持不懈的人們，當(dāng)時(shí)即使沒有得到回報(bào)，但最終還是獲得了補(bǔ)償。
盡管同為孔雀型，但在關(guān)系處理上，史玉珠與馬云也有所不同。馬云更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系，而不是純粹的情感紐帶。而對(duì)于實(shí)操擅長(zhǎng)的人，如實(shí)習(xí)生的劉偉，他則更像是追隨者，與其保持著深厚的情感聯(lián)系。當(dāng)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，他甚至摔壞了2臺(tái)IBM286，從而決定今后身邊只有追隨者而非合作者。
在人才招聘方面，兩人也有明顯區(qū)別。馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵，而非跟隨他多年的部下。在IPO之后，最大的股東并非那些跟隨8年的18羅漢，而是一個(gè)11個(gè)月前才加入的CEO衛(wèi)哲。而史玉柱則更注重內(nèi)部員工，以及那些經(jīng)歷過艱苦歲月的人物力量。
最后，無論是在待遇還是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面，只要能讓員工感到自己有所貢獻(xiàn)，就能夠最大限度地減少人才流失。這也是兩位企業(yè)家的成功之道——通過建立忠誠(chéng)且信任彼此的小團(tuán)隊(duì)，可以克服各種挑戰(zhàn)，最終達(dá)到事業(yè)上的輝煌。
