無論是在何種困境中，史玉柱和馬云都只會選擇堅定地前行。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，那些最初支持他的人連工資都沒有領(lǐng)到，但他依然有四個忠實追隨者——陳國、費擁軍、劉偉和程晨，他們后來被稱為“四火”。這些人始終不離不棄，是史玉柱成功的關(guān)鍵。
同樣，在阿里巴巴的早年，馬云那18名員工中的每一個人都曾貢獻了自己的50萬元，這9年的歲月中，有的人成為了總裁級別，而另一些則仍舊是經(jīng)理，但他們從未離開過這片土地。這種凝聚力正是兩位領(lǐng)導(dǎo)者共有的特質(zhì)之一。
孔雀型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
這種強大的凝聚力在很大程度上歸功于他們極端管理方式。在腦白金戰(zhàn)役時，員工們工作得異常辛苦，加班到疲憊不堪時，他就會突然發(fā)放幾千元獎金。這是一種既激勵又嚴(yán)厲的方式，讓團隊成員感受到力量，同時也體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。
在柳傳志看來，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝;一種是老虎型，以發(fā)號施令樹威。由此分類，我們可以看出史玉柱和馬云都是孔雀型。在外界誤解或困境中，無論如何，他們所吸引的人始終沒有放棄對他們信心。
對于內(nèi)部人來說，史玉柱是個重情重義的人。當(dāng)陳國發(fā)生車禍時，他立刻從蘭州飛回上海，全公司停掉業(yè)務(wù)給陳國辦后事。此后，每年清明，他都會帶著公司高層去祭奠。他對待高層用車，也只允許SUV，并禁止在上海以外的地方自駕車。這一點讓跟隨他多年的費擁軍感到親切，因為追隨多年的理由，用的是“親情”一詞。即便在財務(wù)困難的時候，程晨也會從家里借錢援助他。
對于外界來說，或許無法理解馬云，但是對阿里巴巴的18羅漢來說，他展現(xiàn)出了非凡的煽動性。“無論何時，你看到他眼中的自信，我一定能贏出的信心。你跟著他就充滿了活力。”副總裁戴珊這樣評價。而對于劉偉來說，“在你絕望的時候能讓你看到希望，能跟著走”，這是對歷史的一段評價。
共同特征：提出大家認同愿景并有效激勵
從創(chuàng)業(yè)第一天起，馬云宣稱阿里巴巴將成為最偉大的電子商務(wù)公司，并且確保部下相信這一點，即使當(dāng)時員工特別辛苦，沒有好待遇也不例外。但他的解決方案卻是稀釋股份，讓大家擁有更多期權(quán)。在巨人網(wǎng)絡(luò)即將上市時，他向20個月沒領(lǐng)工資的人承諾，將來會補償，這讓那些20個月沒領(lǐng)工資的人產(chǎn)生了希望，即使當(dāng)時外界幾乎不相信這一點。
盡管同為孔雀型，在關(guān)系處理上，他們還是有所不同。馬云與18羅漢之間更多的是師生、朋友、伙伴關(guān)系，而對實操擅長的史玉柱，與部下則是一種追隨者關(guān)系。他更喜歡戰(zhàn)術(shù)人才，而非戰(zhàn)略人才，對手下也是如此。他更傾向于空降兵而非內(nèi)部人員，所以除了自己之外獲得股份最多的是11個月前才加入百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。而史玉珠則更加看重內(nèi)部人的德行，不管經(jīng)歷多少艱難險阻，只要表現(xiàn)出色的內(nèi)部人，都能夠得到他的賞識和機會。
最后，上市后的流失問題，對于兩人也有不同的應(yīng)對策略。一個是在待遇方面給予足夠保障，還有一點是在員工價值實現(xiàn)方面提供足夠空間。不管怎樣，當(dāng)談及如何最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性或者如何使企業(yè)成為百年老店，這兩位領(lǐng)導(dǎo)者都是深思熟慮的問題，而且他們已經(jīng)開始采取行動，比如招聘研發(fā)策劃總監(jiān)一職開出了1000萬元年薪的大價碼。而對于身邊的小人物，如家里的保姆或者拼命工作但收入微薄的小小銷售代表，他們也一樣關(guān)注，不僅因為它們可能成為企業(yè)未來發(fā)展不可或缺的一部分，更因為它們代表了企業(yè)精神與價值觀的一個縮影。
