無司陷入如何的困境，史玉柱、馬云的核心成員都只會選擇追隨：史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，很長一段時間，身邊的人連工資都沒的領。但是有4個人始終不離不棄，他們后來被稱為4個火：史玉柱大學時期的“兄弟”陳國、費擁軍、劉偉和程晨。
馬云創(chuàng)業(yè)的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，9年過去后，這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
這種非常的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的特征之一。有時使用著極端的管理方式。腦白金戰(zhàn)役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂加班，史玉柱經(jīng)常會在員工加班的時候動不動就發(fā)上幾千元的獎金。
在聯(lián)想柳傳志看來，大而化之有兩種類型，一種是孔雀型，以個人魅力取勝;一種是老虎型，以發(fā)號施令樹威。從這種分類來看，史玉柱與馬云均屬孔雀型。無論在外界如何被誤解、無司陷入如何困境，都始終沒有放棄掉對他們信心。
在一些人眼中，只能看到表面的成功和權力的背后，有著深刻的人情味。在劉偉等內(nèi)部人看來，對于他們來說，不僅僅是一個領導者，更是一位重情重義的人。他記得每一次合作中的點滴細節(jié)，每一次共同度過難關，他的心思都是那么深沉。
5年前，當陳國車禍身亡時，無論多么忙碌或重要的事務，都要立即停下，而他親自操辦了所有事宜。此后每年清明，他都會帶著公司高層去祭奠，為逝去的一代致以最敬意。而對于待遇，也從未忽視過，這一點讓他的團隊感受到了真正意義上的尊重和認可，即使是在財務緊張的情況下也依然如此。
同樣地，在阿里巴巴這家互聯(lián)網(wǎng)帝國中，那些最初跟隨并堅守到底的人，如今已經(jīng)成為了一線指揮官，他們見證了公司從起步到成長再到國際化的大幕。這份忠誠和堅持，讓這些人的故事充滿了傳奇色彩，并且成為了企業(yè)文化的一部分，被譽為“十八羅漢”。
盡管同為孔雀型，在關系處理上，史玉柱與馬云還是有所不同。馬云更多的是師生、朋友伙伴關系，而對實操擅長的問題則是一種追隨者關系。他也充分放權，讓部將去做事情，從而激發(fā)他們潛能，使得整個團隊更加高效協(xié)作。而對于那些能夠理解并支持他的愿景的人，他給予最大程度上的信任和支持，無論是在技術領域還是業(yè)務發(fā)展方面都不例外。
然而，對于人才選拔問題，他們也有各自獨到的方法。在阿里巴巴，這意味著引進專業(yè)經(jīng)理人；而在巨人網(wǎng)絡，則更注重內(nèi)部骨干團隊，因為只有這樣才能保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，并且能夠應對各種挑戰(zhàn)。在這里，每一個人的貢獻都是寶貴不可替代的一部分，是構建強大團隊不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
盡管面臨著不同的挑戰(zhàn)，但兩個企業(yè)精神一樣強烈——那就是對待人才以德治之法，即通過培養(yǎng)良好的工作環(huán)境以及提供足夠激勵措施來維系這一核心團隊。這包括但不限于合理待遇政策，以及確保每一個成員都能實現(xiàn)自己的價值觀目標，使其感到自己并不孤單，而是在一個大家庭中享受成果，同時也承擔責任。如果說有什么可以比喻兩人之間差別的話，那就是像辣椒魚貓這樣的智慧運用策略——一方像是夾辣椒給魚吃，以此作為激勵手段；另一方則直接抹上辣椒給貓吃，將其視作直接提升體驗的手段，不過雙方都不會吝嗇拿出好東西作為獎賞，就如同他們對待人才那樣真摯慎重，不遺余力地投入資源以促進個人的成長和職業(yè)發(fā)展。此外，他們還專注于培養(yǎng)那些具有特殊能力或熱情追求夢想的人才，因為正如《贏在中國》所言，“今天我們希望用平凡人的力量完成非凡的事情。”
總結來說，無論是站在歷史交匯點，或是在時代變遷當中，那些勇敢追求夢想，與組織共存亡的情懷永遠值得我們銘記。這兩位領導者的故事，就是關于堅韌不拔精神與卓越奉獻理念相結合的一曲壯麗篇章，它們將繼續(xù)影響我們的未來世界，為那些渴望改變命運、新時代創(chuàng)新者提供啟示，同時也是新時代中華民族共同富裕道路上的重要燈塔。
