柳傳志：誰在心疼聯想這個企業

　　柳傳志：誰在心疼聯想這個企業
　　
　　我在中國已經做了26年企業。聯想集團在2004年并購了IBMPC業務，從已經過去的6年時間來看，我們的并購被認為算是成功的。因為聯想集團的營業額和利潤的增長遠遠超過市場平均值，更重要的是，中國團隊和國際團隊非常好地融合在一起。
　　
　　我的美國職員常常會很奇怪地問我，像我這樣40歲才開始創業，而且是科學技術人員出身，一天MBA也沒讀過，為什么能夠讓企業持續發展?這個問題我覺得跟專門研究學術的哈佛教授們在一起討論很有意義。
　　
　　本土市場：土辦法的成功
　　
　　大家知道，在1994年前中國政府是不允許外國PC廠商進入到中國的，為了保護自己的民族工業，大概從1993年開始，國家就把批文取消了，關稅也降低了，當時AST、IBM的PC大量進入中國。就在1993年這一年，當時的國內PC巨頭長城垮掉了，完全抵擋不住外國PC廠商的進攻。
　　
　　當時我的企業是一個非常小的企業，無論是資金、技術、管理等都完全沒法和人家相比。當時聯想占中國市場份額不到2%，但是我們內部拼命做研究，不去跟外國企業比，找自己本身存在的問題。調整組織結構和銷售模式，6年以后的2000年，我們占了中國市場份額的27%，穩居第一名。
　　
　　大家可能關心我到底做了什么事情取得這樣的成果。
　　
　　第一件事情，我們認真分析和研究了我們所在的行業、我們的工作和業務。PC業的特點是由于技術飛速進步，使得元器件價格不斷飛速下跌，所以庫存時間的長短成了成本的最關鍵問題，你庫存的時間越長，成本就越高。
　　
　　在當時沒有ERP的情況下，我們采取了一套土辦法來解決庫存問題。比如什么樣的貨，用什么樣的方法訂貨，元器件要采用小步快跑的方式訂貨，什么樣的東西要大量訂貨等等，做了一系列這樣的分析。這個分析做完了以后，效果非常的驚人，竟然能夠在那一年通過6次降價，最后市場份額大大增加，利潤也大大增加。中國同行根本就沒有弄清楚是怎么回事，而國際同行我也不知道他們弄懂弄不懂，反正他們沒有什么反應。
　　
　　另外在技術上，我們不能做CPU，也沒有能力做操作系統，但是在1998、1999年大家都想上網的時候，消費類客戶沒有辦法上網、不會上網。因為你要上網的話，必須要自己給電腦插一個卡，然后裝上軟件，還要到電信機關登記，這個過程很復雜。我們當時推出了電腦有“一鍵上網”的功能，摁一個鍵就可以上網，這個技術似乎不復雜，但這讓我們的市場份額增長將近10個百分點。
　　
　　后來我們遭遇了戴爾的沖擊。戴爾1998年進入中國后，我們就打不過他們，我們的市場份額開始下跌。2003年詳細研究了戴爾的工作模式后，我們走了一個非常冒險的模式：既做直銷也同時用渠道來做消費類客戶工作。這要求在管理上、文化上、執行力上都非常強，這件事情我們做成功了。2003年以后，戴爾在中國市場的份額就被我們壓住了。
　　
　　國際化：磨出核心價值觀
　　
　　把這些問題弄清楚之后，才敢去參加國際競爭，去并購，后來就有了IBMPC并購的事情。并購的時候我們要考慮很多事情，比如IBM為什么要賣?為什么IBMPC是虧損的，我們買了以后就能夠賺錢嗎?我們主要想買的是什么東西，品牌、技術還是國際化資源?買了之后，美國人還會再買ThinkPad嗎?如果公司變成一個中國人做大股東的公司會怎么樣?美國員工還會不會繼續為我們工作?這些問題都做了詳細的考慮和預備方案，后來發現這些問題都不大。
　　
　　最大的問題是文化磨合的問題，就是中國人和美國人、歐洲人在一起工作，從董事會到管理層怎么能夠配合好，怎么能夠不發生矛盾。我們在中國做，這些都不是問題，但一出國是不是能夠做到就不知道了。所以，我們認為我們的人絕不能當CEO，CEO一定要請美國管理層來擔任，等到我們真正學會以后再考慮其他的選擇。
　　
　　大家知道，我們換了兩個CEO，金融危機以前是一個國際CEO，當時聯想虧損了2個多億美元。表面上看是金融危機的問題，實際上沒有金融危機早晚也要出問題，因為在那個時候文化上出現了相當大的碰撞，從董事會到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個公司就會徹底完了。金融危機后我們又重新改組，我來擔任董事長，原董事長楊元慶來當CEO，重新調整后情況發生了根本性的改變。
　　
　　聯想集團2010年增長率是24%，全球的增長率是-1%，戴爾、HP、宏他們的增長率都遠遠低于我們。為什么?就是因為現在新的管理層，中國人、美國人、歐洲人變成了一個非常和諧的團隊，他們制定出很好的戰略。（勵志一生 m.taiks.com）怎么形成的這樣和諧的團隊?其實，一開始的時候，這些美國同事本來是要走的，我和CEO在董事會里面制定了一個4年激勵計劃，按照這個激勵計劃，如果能夠完成任務的話，管理團隊將會拿到非常高的激勵，這是過去他們難以想象的激勵。
　　
　　經過半年時間，這些原打算看看再離開的美國管理者們發現，新的CEO工作方式和以前不一樣。以前的CEO比較強勢，比如說他要決定在巴西并購一個電腦公司，他會跟首席戰略官討論，然后就跟CFO研究錢夠不夠，當這個事情他們研究得差不多了他就開一個30-40人的副總裁級會議，半天的會就來討論讓大家說Yes或者No，然后就報到董事會決定了。
　　
　　我們新的“建班子”做法是不一樣的，怎么不一樣呢?這個CEO領著一個8個人的核心團隊，包括我，4個國際人士，4個中國人，大家都生活工作在世界各地，但每個月我們會在一個指定的地方，比如南非、巴西，或者美國任何一個地方，在一起呆3天。互相之間先進行深入了解，然后對一個問題從虛到實進行研究，不是馬上決定這件事情，而是從根本上、目的上進行討論，這次討論并不做結論，第二次再研究，反復研究，最后再做決定。而這8個人每一個人都可以充分發表他的意見，充分顯示他的權力。這樣做最基本的好處，是做了這個決定以后執行起來要方便多了，因為每個人都充分發表了在這件事情上做還是不可以做的意見，而且關系就越來越融洽。
　　
　　現在他們就真正成了朋友。第一年利潤大大增加以后他們收入也大幅度提高，現在大家都真正熱愛這家公司了，而且定了一個包括中國人和外國人在內的全體共同承認的核心價值觀，其中之一就是“說到要做到”。過去這個公司經常說了話做不到，現在是承諾“要想清楚你能不能承諾”，承諾以后就一定要做到。
　　
　　讓員工成為企業主人
　　
　　聯想現在由于利潤好了，我們特別關注員工報酬的提升，所以全球員工士氣高漲。說到底，對員工要有一個非常好的激勵計劃，如果沒有這個都留不住人。第一要先激勵，美國董事會希望用期權留住人，我堅決堅持給現金，拿錢把他們留住。第二要充分尊重團結，讓他們充分表現出他們的能力，過去CEO很強勢的時候，他們表現不出來的，今天可以充分表現他們的話語權。
　　
　　這里面有一個很重要的文化，中國人尤其應該要學會的是“有話要直說，放在桌面上說，但是要好好說”。因為外國人以為中國人喜歡說話很隱諱，我們也不喜歡這種表達方式，希望把話說清楚，好好說，讓對方能接受。我們非常提倡溝通和談心的方式，在一起喝咖啡，反復增進了解，漸漸這些人就真的成了朋友。
　　
　　領導層團結之后，制定戰略是經過反復調查研究過的，就很容易獲得成功。更重要的是，讓這些班子里的成員真正成為主人，用更好的長期激勵的文化，讓他們自己變成企業主人，而不是股東在這里以主人的身份指手劃腳。
　　
　　誰在心疼這個企業?
　　
　　《基業常青》一書中有個觀點，認為一個企業要想做百年老店，要盡量從自己公司內部去選拔人才，我覺得是有一定道理的。HP在10年多以前從朗訊請來了卡莉做CEO。卡莉會花幾百億美元去并購康柏，我們購并IBMPC只花了12億美元，今天聯想集團現金流有30多億美元。HP在并購完了之后，康柏跟HP內部的碰撞非常之多，很多問題并沒有想清楚就去做了。幾年以后他們換了馬克·赫德來擔任HP的CEO，馬克·赫德是一個能力非常強的人，我們跟他競爭感覺到壓力巨大，他是一個很好的CEO。
　　
　　但是，在兩年多以前，大家都知道因為性騷擾的原因，董事會指責他，結果最后發現并沒有這個問題，而是他報銷了2萬多美元不該報銷的錢，董事會竟然把他炒掉，馬克·赫德最后拿到了多達4000多萬美元的賠償。現在HP受到我們的沖擊巨大。
　　
　　這個事情的背后是什么呢?這反映了這個企業(HP)還有沒有真正的主人。誰在心疼這個企業?這個企業不賺錢了誰在管他?如果我是HP的老板，我一定會找馬克·赫德單獨談話，你看你這個