董明珠：吃苦的工業(yè)精神

　　董明珠：吃苦的工業(yè)精神
　　
　　坐在記者面前的這位搏擊商海20年的“鐵娘子”從容淡泊，從普通銷售業(yè)務(wù)員到知名女企業(yè)家，董明珠說，要有“吃虧的工業(yè)精神”，這在這個人人想賺快錢的年代，顯得“不合時宜”。
　　
　　董明珠，全球最大家用空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)格力電器(下稱“格力”)的副董事長、總裁。董明珠渴望用吃虧的工業(yè)精神，支撐鋪設(shè)一條“中國創(chuàng)造之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務(wù)于全球的企業(yè)。
　　
　　專業(yè)化中的多元化
　　
　　幾年前就有人擔(dān)憂格力走專業(yè)化已經(jīng)到“天花板”了。沒想到，格力近幾年的增長速度反而更快了。從1991年到2001年，格力的產(chǎn)值從4億元做到56億元;從2001年到2010年，格力的產(chǎn)值從56億元做到600億元;2011年格力的產(chǎn)值將增加200億元至800億元。
　　
　　董明珠說：“我們發(fā)現(xiàn)走專業(yè)化道路，越走越寬。”別人擔(dān)憂格力的業(yè)績能否可持續(xù)增長，她卻認為，關(guān)鍵在于能否創(chuàng)造新產(chǎn)品，不斷改善人們的生活。如果可以，那么企業(yè)才具有可持續(xù)性，否則多元化也不可持續(xù)。
　　
　　對比于兩年前，格力有了更清晰的戰(zhàn)略定位——早日成為全球制冷領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。不僅僅局限于空調(diào)，但仍然堅持專業(yè)化路線，謀求“專業(yè)化中的多元化”。
　　
　　“現(xiàn)在除了飛機上的空調(diào)，在任何環(huán)境下的空調(diào)，格力都能生產(chǎn)，比如遠洋貨輪上的空調(diào)。”董明珠說，格力正從家用空調(diào)拓展到商用空調(diào)，產(chǎn)品從公共環(huán)境拓展到特殊環(huán)境。
　　
　　另外，格力一直關(guān)注高、精、尖的產(chǎn)品，如空調(diào)上游的電機、壓縮機。中國的電機在世界上還沒有領(lǐng)先，恰恰格力又有能力自主創(chuàng)新，所以格力同時在推動產(chǎn)業(yè)“向前一體化”。
　　
　　“我們今年可以做到800億元，以每年增長200億算，要做到2000億元的規(guī)模，也還需要6~7年。所以，我們會堅持專業(yè)化方向。”董明珠說，“制定戰(zhàn)略時，我們希望格力走向世界，用產(chǎn)品來改善人們的生活，我們追求的不是做強者、要打敗誰。只有這樣，同行之間才不是你死我活，而是相互促進。如果懷著要擠垮誰的心態(tài)，是低級的競爭;如果懷著改善人們生活的理念，企業(yè)就愿意與大家共同發(fā)展，在競爭中相互取長補短。理念不同，結(jié)果就不一樣。”
　　
　　有人說，專業(yè)化會使格力專賣店的產(chǎn)品太單一，影響經(jīng)銷商的業(yè)績擴張和積極性。董明珠卻認為，不是產(chǎn)品多少決定渠道能否活下去，銷售渠道真正活下去靠的是服務(wù)意識和產(chǎn)品品質(zhì)。“你產(chǎn)品好、服務(wù)好，即使店小，也會有市場。所以，關(guān)鍵是品質(zhì)。”
　　
　　核心技術(shù)是脊梁
　　
　　在家電業(yè)多元化成風(fēng)的環(huán)境下，格力的戰(zhàn)略思考卻很獨特：由于專業(yè)化，才有領(lǐng)先的技術(shù)地位，進而就可以創(chuàng)造更大的市場。
　　
　　2010年，格力在技術(shù)研發(fā)上就投入了30億元。目前，格力有三個研究院，4000多名研究人員，在更高端的技術(shù)層面進行研發(fā)。“早幾年，我們在硬件、軟件、人才方面已經(jīng)投入很多。有人問，投入這么多能收回嗎?”董明珠說，這些并不是當(dāng)年就能獲得收益。“但2003年，我們與第二名相差13億元，今年的差距是250億元，收效已經(jīng)慢慢體現(xiàn)出來了。”
　　
　　曾經(jīng)有這么一句話：“不創(chuàng)新就等死，創(chuàng)新就找死。”如何實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)績增長之間的良性循環(huán)，董明珠認為，創(chuàng)新任何時候都不能急功近利，有社會責(zé)任感，心才會冷靜。“比如，我看到報道說內(nèi)蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有責(zé)任，加快推廣離心機組。離心機組通過廢水利用，可以節(jié)省一半的使用費用。我想的不是賺錢，而是幫消費者，你的產(chǎn)品給消費者、給社會帶來好處，消費者、社會自然也會給你回報。”
　　
　　其實，董明珠對技術(shù)創(chuàng)新的感悟也有一個漸變的過程。早些時候，她認為產(chǎn)品比別人好就是創(chuàng)新。（創(chuàng)業(yè) m.taiks.com）現(xiàn)在的她則認為，只有你的產(chǎn)品改善了別人的生活，你有獨創(chuàng)的產(chǎn)品，引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展方向，才叫真正的創(chuàng)新。“喬布斯的偉大之外正是在于他改變了人們的生活。”
　　
　　格力目前已有4000多項專利，其中發(fā)明專利710項，國際領(lǐng)先成果6項。盡管這樣，董明珠并不認為格力就可以自滿，更何況有的國外同行已經(jīng)有上百年歷史，所以應(yīng)該以平靜的心態(tài)，去吸取別人的長處。
　　
　　人的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)
　　
　　相比于技術(shù)創(chuàng)新，董明珠認為，產(chǎn)品質(zhì)量好是一個基礎(chǔ)。格力已建立了自上而下、自下而上的立體式改進模式，來確保產(chǎn)品質(zhì)量。自上而下，包括六西格瑪管理法、精益生產(chǎn)、質(zhì)量整改等措施;自下而上，包括5S、合理化建議、QC小組等做法。
　　
　　“生產(chǎn)100萬~200萬臺空調(diào)，很容易保證質(zhì)量，今年格力空調(diào)的產(chǎn)量將會達到3800萬臺，如何保證質(zhì)量呢?就要有一個監(jiān)督別人，同時也接受別人監(jiān)督的機制。從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，形成一個完整的可控的體系。”
　　
　　在這個過程中，董明珠感到“人的質(zhì)量更重要”。她透露，“格力一線員工年薪5萬元，希望未來可以達到8萬元~10萬元。”格力一線員工成家都有一套40~50平方米的過渡房。
　　
　　“現(xiàn)在通貨膨脹，如果員工基本生活沒有保障，怎會安心工作?”所以，董明珠認為，“管理的精髓在于，讓每個員工都熱愛企業(yè)。這樣的管理才是主動的，而不是被動的。”
　　
　　但是，這不等于沒有嚴格的管理制度。“管理不能片面人性化，標準必須一致，否則8萬人的隊伍就會潰不成軍了。”董明珠經(jīng)常以“紅綠燈”作比喻，如果片面地講人性化、撤掉紅燈，那么過馬路就沒有秩序，最終大家都不安全、沒有人性化可言。
　　
　　“因此相關(guān)的制度是必需的。而管理創(chuàng)新，適合自己的就是最好的制度。”董明珠說。
　　
　　談到質(zhì)量，董明珠還有一個觀點：“在控制成本方面，要先把管理成本、生產(chǎn)成本、工藝成本抓好，材料成本放在最后。”比如，接待費可以按銷售收入的0.6%來提取，格力完全可以提2~3個億元的接待費，但事實上格力一年的接待費用只有200萬~300萬元。
　　
　　渠道模式的核心在于“變”
　　
　　除了技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì)，格力在渠道領(lǐng)域也獨樹一幟，開創(chuàng)了獨立于各大連鎖之外的格力空調(diào)專賣店的銷售渠道模式。如今，格力在全球有10000多家專賣店，格力空調(diào)90%的銷量來自于自己的專賣店系統(tǒng)。
　　
　　最近一兩年，格力在渠道模式上又有創(chuàng)新的舉動。通過增持各地銷售公司的股份，進一步加強對零售終端的掌控。各地出現(xiàn)許多格力盛世欣興貿(mào)易公司，它們有的已經(jīng)成為格力的全資子公司，而且都開了網(wǎng)上專賣店。
　　
　　盡管家電業(yè)內(nèi)格力的專賣店模式追隨者眾，但是董明珠認為，格力渠道模式的核心在于“變”，即不斷根據(jù)現(xiàn)實市場環(huán)境的變化而改變，以適應(yīng)新的形勢。“現(xiàn)在我們開店，更注重店員行為、開店標準，以及消費者滿意度。”
　　
　　在這位格力渠道模式的開創(chuàng)者眼里，“掌控渠道不是靠壓，它們主動跟著你走，才叫掌控。你的產(chǎn)品好、經(jīng)營思想對路，你的追隨者就會越來越多。”
　　
　　這種經(jīng)營思路就是“誠信、共贏”。所謂誠信，就是說到的能夠做到。而共贏，不僅僅是廠、商共贏，而是廠、商與消費者共贏。只有消費者這個源頭保住了，渠道才能保持下去。
　　
　　格力渠道模式的管理思路也有一個演變的過程。董明珠坦言，從過去的“以盈利為中心”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙苑?wù)為中心”;1997年創(chuàng)立這種模式之初，重在保證一級經(jīng)銷商的盈利，后來轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC所有經(jīng)銷商的盈利，現(xiàn)在是保證消費者能“盈利”。