偶像力量：馬云的十八羅漢與史玉柱的四大火種
在無數(shù)困境中，史玉柱和馬云所選擇的追隨者們展現(xiàn)了他們堅定不移的信念。史玉柱二次創(chuàng)業(yè)初期，面對前所未有的挑戰(zhàn)，他得到了4名忠實支持者的陪伴——陳國、費擁軍、劉偉和程晨，他們被后來譽為“四大火”。這些人在大學時代就結下深厚友誼，如今則是史玉柱事業(yè)發(fā)展中的重要支撐。
同樣地，馬云在阿里巴巴的早年，也有18位員工共同投入50萬元啟動資金，這些人即便經過了九年的風雨考驗，也沒有一人離開。他們共同經歷了艱苦卓絕的歲月，是馬云成功背后的關鍵力量。
孔雀型領導風格下的凝聚力
這份特殊而強大的凝聚力正是史玉柱與馬云共有的一個特點。在管理上，他們都傾向于使用極端的手段激勵團隊。記得腦白金戰(zhàn)役時，員工們忙碌至疲憊之極，而史玉柱會在這個時候頒發(fā)幾千元獎金作為鼓勵。在這種情況下，即使外界對他們持懷疑態(tài)度，無論遇到什么困難，這群追隨者始終保持著對他們領導人的信心。
對于一些人來說，史玉柱帶著一股邪氣；但對于內部的人來說，他是一位重情重義的人。當陳國遭遇車禍時，盡管身處蘭州，但他連夜趕回上海，為陳國辦理后事。此后，每逢清明節(jié)，他都會帶領公司高層去祭奠，并禁止任何非必要旅行，以示尊重。他的追隨者如費擁軍曾跟隨他攀登珠穆朗瑪峰，用“親情”來形容多年的相處狀態(tài)。這份深厚的情感讓他們相信，即使是在財務緊張的時候，他們也能互相支持，比如程晨甚至會從家里借錢幫助公司渡過難關。
外界可能認為馬云是一個忽悠手法高超的人，但他的18羅漢卻感受到了他獨特的煽動性。當戴珊評價說：“無論何時看到他，你總能看到自信，我一定能夠贏的心理狀態(tài)。他讓你充滿活力。”同樣，對于歷史上的困境和希望，在最絕望的時候給予光明指引的是劉偉說的：“他總能讓你看到希望，讓你跟著走。”
核心領導力的構建
兩位領導者都具備提出大家認同愿景并有效激勵手段這一核心特征，從創(chuàng)業(yè)第一天起，馬云就宣稱阿里巴巴將成為電子商務行業(yè)最偉大的公司。而當時勞累且待遇不佳的一眾員工，有些甚至更愿意放棄期權換取額外收入，那時候馬云以稀釋股份方式解決問題，讓部將們相信未來會得到更多。他承諾，將來的利潤分配，將會更加公平，一切都是為了實現(xiàn)夢想。
盡管兩個人都是孔雀型領導，但在處理關系方面存在差異。馬 云與18羅漢建立的是師生、朋友或伙伴般的情誼，而不是簡單的追隨關系。而對于實操能力出眾的人物，如劉偉，她則被視作忠誠守護者，與她建立的是一種忠誠合作關系。她認為，“女性從忠心角度可能更好”，因為她們往往比男性更注重團隊精神和集體榮譽，因此常常擔任高級職位，比如副總裁等職務。
人才培養(yǎng)與流失
面對人才流失的問題，當談及待遇和自我價值實現(xiàn)時，不同背景下的企業(yè)也有不同的看法。一方面，有空降兵加入，如衛(wèi)哲CEO，他獲得了大量股權；另一方面，則有那些長久以來默默付出的內部成員，如陳國、費擁軍，它們代表了一種特殊的情感紐帶，使得企業(yè)成為百年老店，更好地發(fā)揮主觀能動性。這也是為什么巨人集團倒閉后，她仍然堅信有一天公司會給她帶來豐厚回報，因為那就是她的努力應有的回報。
最后，還有關于如何激勵人的方法不同。有些像是用魚夾辣椒（隱喻）的手法，比如把辣椒夾進魚肉中再給予，而另一些則直接抹上貓身上（直截了當）。不過，無論哪種方式，最終目的是相同的——要激發(fā)出每個人的潛能，讓每個人都感到自己做出的貢獻是寶貴且不可替代的一部分。這也許就是為什么史玉柱提供五年期權，以及為研發(fā)策劃總監(jiān)開出了1000萬元年薪這樣的原因之一——為了最大限度地發(fā)揮人們主觀能動性的力量。
