1、(清潔：減少紅牌的數(shù)量。
2、(修養(yǎng)：有人繼續(xù)增加紅牌；有人努力減少紅牌。
3、簡(jiǎn)而言之，管理者成敗的關(guān)鍵在于能否建立起一種長(zhǎng)而持久的制度。
4、(整頓：將不要的東西貼上紅牌。將需要改善的事、地、物以紅牌標(biāo)示。
5、人光有責(zé)任心是不夠的，還要讓責(zé)任心貫穿在制度之中，使之千百年流傳下去。
6、綜上所述，企業(yè)如果沒有成熟的價(jià)值觀，也一定要有符合自己性格的實(shí)用潛規(guī)則。
7、聯(lián)想集團(tuán)有個(gè)規(guī)矩，凡開會(huì)遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：我也被罰過(guò)三次。
8、在管理中，劃清每個(gè)員工和每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的責(zé)任界限是非常重要的。大家都有責(zé)任，就等于大家都沒有責(zé)任。
9、(清掃：有油污、不清潔的設(shè)備貼上紅牌。藏污納垢的辦公室死角貼上紅牌。辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不該出現(xiàn)的東西貼上紅牌。
10、如果企業(yè)希望長(zhǎng)期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規(guī)劃健康的生存狀態(tài)。不過(guò)這一點(diǎn)卻很少有企業(yè)能夠真正做到。
11、這個(gè)案例告訴我們，對(duì)于影響深遠(yuǎn)的小過(guò)錯(cuò)，小題大做去處理，以防止千里之堤，潰于蟻穴，正是及時(shí)修好第一個(gè)把打碎的窗戶玻璃的明智之舉。
12、如今已不僅僅是策略的時(shí)代，也是策略執(zhí)行的時(shí)代。希望通過(guò)發(fā)掘執(zhí)行力的基因，可以幫助管理者認(rèn)識(shí)問(wèn)題產(chǎn)生的根源，形成一種正確的管理思維方式。
13、在制定和執(zhí)行制度的時(shí)候要始終堅(jiān)持制度面前人人平等的原則，特別是在執(zhí)行制度時(shí)要一視同仁，誰(shuí)都必須遵守，尤其是企業(yè)的管理者必須率先貫徹執(zhí)行。
14、當(dāng)員工之間發(fā)生利益沖突時(shí)，問(wèn)題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅(jiān)持制度面前人人平等的原則，只有如此，才能解決不同層次人員間的沖突。
15、紅牌作戰(zhàn)的目的是：借助這一活動(dòng)，讓工作場(chǎng)所得以整齊清潔，打造舒爽的工作環(huán)境，并進(jìn)而養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)成員做事有講究的心，久而久之成了習(xí)慣，大家遵守規(guī)則，認(rèn)真工作。
16、企業(yè)對(duì)員工中發(fā)生的小奸小惡行為，要引起充分的重視，小題大做，加重處罰力度，嚴(yán)肅企業(yè)法紀(jì)，這樣才能防止有人效仿，積重難返。特別是對(duì)違犯企業(yè)核心理念的行為要嚴(yán)肅查處，絕不姑息養(yǎng)奸。
17、許多人認(rèn)為，這樣做太簡(jiǎn)單，芝麻小事，沒什么意義，而且興師動(dòng)眾，沒有必要。但是，一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是否有保障的一個(gè)重要標(biāo)志，就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是否整潔。這應(yīng)該是破窗理論比較直觀的一個(gè)體現(xiàn)。
18、另外，企業(yè)要鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)窗行為。不以破窗為理由而同流合污，反以補(bǔ)窗為善舉而亡羊補(bǔ)牢，這體現(xiàn)了員工高尚的道德情操和自覺的成本意識(shí)。企業(yè)要提倡這種善舉，通過(guò)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)措施使之發(fā)揚(yáng)光大。
19、當(dāng)富士銀行的19億日元被詐騙事件發(fā)生時(shí)，巖佐董事長(zhǎng)受到人們的批評(píng)攻擊，報(bào)紙也發(fā)表了是不是應(yīng)該引咎辭職的社論。到底這件事的責(zé)任屬于誰(shuí)？其實(shí)在企業(yè)內(nèi)，責(zé)任應(yīng)集中為遵守的責(zé)任與結(jié)果的責(zé)任兩種。
20、企業(yè)應(yīng)當(dāng)推出振奮人心的優(yōu)秀制度，優(yōu)秀的制度要具有持續(xù)刺激企業(yè)進(jìn)步的能力，它的目標(biāo)必須符合企業(yè)的核心理念。此外，企業(yè)必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)，更靈敏地作出反應(yīng)，否則就不可能贏得先機(jī)。
21、很多企業(yè)的性格帶有其管理者的鮮明痕跡，久而久之，企業(yè)里員工的行為模式和判斷標(biāo)準(zhǔn)，幾乎與其管理者一般無(wú)二。于是形成了許多不成文的潛規(guī)則。這些潛規(guī)則在很大程度上就是企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中的價(jià)值觀念。
22、此后，松下幸之助又將這種事業(yè)部制度寫入了《松下電器公司史資料》第七卷中：此種制度的本質(zhì)，照現(xiàn)在的定論，就是松下電器公司硬件組織制度最突出的一項(xiàng)。這項(xiàng)制度實(shí)施于1932年，是松下電器公司長(zhǎng)足發(fā)展時(shí)期的產(chǎn)物。
23、在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)的管理者遺憾地發(fā)現(xiàn)，除非企業(yè)已經(jīng)做到了一定年限 成功企業(yè)未必一定擁有一個(gè)能力超強(qiáng)、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一個(gè)自我發(fā)展、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)需要一個(gè)深謀遠(yuǎn)慮使企業(yè)能不斷進(jìn)步的管理者。
24、-世-紀(jì)30年代，松下電器公司在面臨世界性的經(jīng)濟(jì)大蕭條的局勢(shì)下通過(guò)生產(chǎn)減半，絕不裁員的舉措成功渡過(guò)難關(guān)，隨后頂住壓力在門真街建設(shè)了廠房，此時(shí)的松下電器公司已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)大企業(yè)。由此也可以看出松下幸之助對(duì)時(shí)局的把握和過(guò)人的謀略。
25、這個(gè)制度的特點(diǎn)，就是從研究、開發(fā)至制造、銷售、宣傳，全部嚴(yán)格地實(shí)施公司內(nèi)部各組織單位的全權(quán)責(zé)任制。這些事業(yè)部的部長(zhǎng)，都以自己的名義設(shè)立戶頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)行內(nèi)部核算；當(dāng)然工作也由自己全權(quán)決斷。這樣，每個(gè)事業(yè)部實(shí)質(zhì)上和一家獨(dú)立機(jī)構(gòu)相差無(wú)幾。
26、對(duì)于成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢只是一組目標(biāo)中的一個(gè)。在現(xiàn)實(shí)中，追求多元目標(biāo)的企業(yè)，往往能夠比純粹以營(yíng)利為目的的企業(yè)賺 這種追求多元目標(biāo)，平衡理想與現(xiàn)實(shí)之間關(guān)系的務(wù)實(shí)理想主義思路，對(duì)于小企業(yè)也是十分必要的。但是為了生存，企業(yè)必須將追求利潤(rùn)作為首要目標(biāo)。
27、優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)證明，責(zé)任是一個(gè)最需要明確的問(wèn)題。2005年的一則新聞報(bào)道：當(dāng)某國(guó)駐A國(guó)前大使被暴徒刺殺時(shí)，A國(guó)家公安委員長(zhǎng)引咎辭職。如果他真是引咎辭職的話，這是有一點(diǎn)不合邏輯的。不能因?yàn)樗菄?guó)家公安委員長(zhǎng)就可以防守得了暴徒。他之所以辭職是從政治責(zé)任的立場(chǎng)來(lái)考慮表示歉意的。
28、在解決內(nèi)部矛盾時(shí)，應(yīng)平等地對(duì)待各方，仔細(xì)地權(quán)衡各方的利益，并與當(dāng)事各方一起尋找一個(gè)大家都能接受的解決方案。當(dāng)責(zé)任隨同分工分給了企業(yè)中的每個(gè)人時(shí)，每個(gè)人都要開始他的責(zé)任之旅。有責(zé)任一起分擔(dān)，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題。誰(shuí)出了問(wèn)題就找誰(shuí)，管理者自己也一樣。
29、松下幸之助認(rèn)為：事業(yè)部制度這種管理方式，可以使公司的經(jīng)營(yíng)吸收小企業(yè)的長(zhǎng)處，特別是靈活性。每個(gè)部門的部長(zhǎng)都是獨(dú)立的負(fù)責(zé)者，由他全權(quán)負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)品的制造和銷售；每個(gè)部門都采取獨(dú)立核算，絕不允許以某部門的盈利來(lái)彌補(bǔ)另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧相抵的辦法。各部門要負(fù)起責(zé)任憑自己的努力和創(chuàng)造爭(zhēng)取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，并以此利潤(rùn)為公司的成長(zhǎng)和壯大作出貢獻(xiàn)。
30、．導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰當(dāng)局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)管理者往往無(wú)法從具體事務(wù)中脫身而出，缺乏全局觀點(diǎn)，考慮問(wèn)題都是從自身位置出發(fā)，容易就事論事，而無(wú)法跳出問(wèn)題看問(wèn)題。他們并沒有意識(shí)到，最好的制度早就隱藏在他們的工作中：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)，就是創(chuàng)造財(cái)富。因此，站在企業(yè)整體發(fā)展的角度看問(wèn)題就會(huì)發(fā)現(xiàn)，需要解決的問(wèn)題并不復(fù)雜。就像人體自身的免疫細(xì)胞一樣，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的導(dǎo)入必將實(shí)現(xiàn)更高層次上的平等。
31、制度面前人人平等。企業(yè)內(nèi)不允許有不受制度約束的特殊人、關(guān)系人。如要在企業(yè)內(nèi)超越工作關(guān)系，超越規(guī)章制度辦事，只能讓其選擇離開。我們經(jīng)常可以看到這樣的情況：企業(yè)的管理者有很好的悟性，一些好的規(guī)章制度制定的也非常科學(xué)嚴(yán)密，但執(zhí)行起來(lái)卻像是一拳打在棉花上，軟弱無(wú)力。執(zhí)行力不是一個(gè)表象問(wèn)題，要達(dá)成提高執(zhí)行力的目標(biāo)，需要先找出執(zhí)行體系中的關(guān)鍵要素——那些起到特別作用的要素，制定相應(yīng)的法則，才能保證執(zhí)行力的健康發(fā)展。
32、任何企業(yè)在規(guī)模較小時(shí)，企業(yè)管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個(gè)企業(yè)的大小事務(wù)；然而隨著企業(yè)的擴(kuò)大、員工的增多，企業(yè)管理者就會(huì)逐步感到力不從心，從而造成企業(yè)整體或局部處于失控狀態(tài)。松下幸之助也在不斷思索 事業(yè)部制度將松下電器公司制造廠現(xiàn)有的分廠和所有的從業(yè)人員重新劃分為三個(gè)部門：第一部為收音機(jī)部，任命井植歲男為部長(zhǎng)；第二部為腳踏車車燈及4電池部，井植薰擔(dān)任部長(zhǎng)；第三部為配電線器具及電熱器的制造與銷售部，松下幸之助自己兼任部長(zhǎng)。
33、一家民營(yíng)企業(yè)，由于老板本人帶有濃厚的政治家情結(jié)，于是整個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化和價(jià)值觀念方面都帶有鮮明的政治色彩。具體表現(xiàn)為：重視對(duì)和國(guó)家以及地方政府政策方針的研究（該企業(yè)給自己的定位也是政策導(dǎo)向型企業(yè)）；重視企業(yè)內(nèi)部的地位和晉升，并且以此為最高奮斗目標(biāo)；員工普遍具有政治敏感度，既重視工作業(yè)績(jī)，又具備高強(qiáng)的處理各種復(fù)雜關(guān)系的能力；核心員工具有很高的忠誠(chéng)度，用該企業(yè)一位中層干部的話說(shuō)：能做到中層干部位置上的人，都是三起三落、經(jīng)受過(guò)無(wú)數(shù)次考驗(yàn)的人。
34、他描述說(shuō)：企業(yè)規(guī)定，如果不請(qǐng)假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無(wú)法請(qǐng)假的情況下發(fā)生的。比如：有一次被關(guān)在電梯里邊。罰站是挺嚴(yán)肅，而且是很尷尬的一件事情，因?yàn)檫@并不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個(gè)人開會(huì)的時(shí)候，遲到的人進(jìn)來(lái)以后會(huì)議要停一下，靜默看他站1分鐘，有點(diǎn)兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會(huì)場(chǎng)，會(huì)采用通報(bào)的方式。第一個(gè)罰站的人是我的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)。他罰站的時(shí)候，站了一身汗，我坐了一身汗。后來(lái)我跟他說(shuō)：今天晚上我到你們家去，給你站1分鐘。不好做，但是也就這么硬做下來(lái)了。
35、如果在制定和執(zhí)行制度的時(shí)候，忽略了公平、公正這項(xiàng)基本原則，那么企業(yè)的管理制度將成為一紙空文，成為粉飾自己的花瓶。要做到制度面前人人平等，就要做到 制度建立后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。被嚴(yán)格執(zhí)行的制度才有生命力。但在執(zhí)行制度的過(guò)程中，總會(huì)有一些人只看到了規(guī)章制度對(duì)自身的約束性，而沒有看到規(guī)章制度的保護(hù)性。他們利用種種手段，想方設(shè)法去逃避制度，或者根本視制度為無(wú)物，我行我素。更為嚴(yán)重的是，在違反制度的同時(shí)，因?yàn)檫`紀(jì)者的職位，或者與其他相關(guān)人員的關(guān)系，使得違紀(jì)的行為不僅難以制止，而且難以得到應(yīng)有的處罰。
36、松下幸之助當(dāng)初分權(quán)而設(shè)立事業(yè)部，有兩項(xiàng)基本用意，這其實(shí)也就是分權(quán)制度的作用。其一是事業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任劃分清楚。分權(quán)以后，權(quán)力是各事業(yè)部的，經(jīng)營(yíng)破窗理論：定律釋義：破窗理論由美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出，他們認(rèn)為：如果有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示和縱容去打爛 破窗理論在社會(huì)管理和企業(yè)管理中都有著重要的借鑒意義，它給我們的啟示是：對(duì)于那些看起來(lái)是偶然的、個(gè)別的、輕微的過(guò)錯(cuò)，如果熟視無(wú)睹或糾正不力，就會(huì)縱容 在日本，有一種稱作紅牌作戰(zhàn)的質(zhì)量管理活動(dòng)：(清理：清楚地區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。
37、一家分銷商所面臨的困難，使得他們不得不關(guān)注利潤(rùn)。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級(jí)代理和客戶拖欠款的周期越來(lái)越長(zhǎng)，而供貨商催款的通知天天不斷，同時(shí)一些正在運(yùn)行的項(xiàng)目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤(rùn)中留出一些錢來(lái)以備萬(wàn)一。在這種情況下，管理者還要拿出一部分現(xiàn)金來(lái)應(yīng)付日常開銷，維系各種關(guān)系。如果他 所有偉大的企業(yè)擁有的價(jià)值觀并不相同，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心的價(jià)值觀念并不是一開始就有的，企業(yè)要經(jīng)過(guò)一個(gè)摸索的過(guò)程，才能最終確定可以成為自己企業(yè)的精神箴言。如果企業(yè)能夠縮短這一過(guò)程，企業(yè)就可能更快地走向成熟。如果不能迅速確定企業(yè)的價(jià)值觀念，那么盡快確定企業(yè)的性格，可能會(huì)給管理者帶來(lái)更大的收益。
38、所謂遵守的責(zé)任，是對(duì)上至法律下至公司的規(guī)則、規(guī)定、內(nèi)規(guī)等決策事項(xiàng)的負(fù)責(zé)。富土銀行事件中破壞遵守的責(zé)任的犯人之一是營(yíng)沼，他不可能免除這個(gè)責(zé)任。再者對(duì)于結(jié)果的責(zé)任可說(shuō)是應(yīng)由分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé)。因?yàn)?9億日元如果被詐騙的話，那家分店的業(yè)績(jī)很明白的無(wú)法達(dá)到所期待的結(jié)果。富士銀行全體員工所期待的結(jié)果，雖然的確由于此次事件受到影響，但是并沒有大到足可動(dòng)搖全體的影響（富土銀行昭和45年期的利益為834億7千余萬(wàn)日元）。因此，就企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們可以認(rèn)為董事長(zhǎng)對(duì)于事情的結(jié)果沒有責(zé)任。當(dāng)然對(duì)于社會(huì)是有影響的，所以不得不一再地表示歉意。這樣可以了解日本企業(yè)的個(gè)人負(fù)責(zé)制了，照這樣把責(zé)任集中成兩種，責(zé)之所在就清楚了，發(fā)生事情時(shí)，就可將負(fù)責(zé)人的數(shù)目止于1—2人。以這樣的方式來(lái)提高責(zé)任意識(shí)其效果更好。
39、事業(yè)部制度的直接動(dòng)因，是公司規(guī)模的擴(kuò)大。松下幸之助創(chuàng)業(yè)伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說(shuō)辛苦，尚可應(yīng)付。事業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致事物紛繁，千頭萬(wàn)緒，松下幸之助自己已經(jīng)感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負(fù)責(zé)，而他一貫的觀念又是委任即要放權(quán)，于是就有了設(shè)立事業(yè)部的分權(quán)組織設(shè)想。他將公司分為三個(gè)部門：一是收音機(jī)部，二是腳踏車車燈及干電池部，三是配電線器具及電熱器的制造與銷售部。這一次的分設(shè)，銷售部是隸屬于第三事業(yè)部的，其他部則沒有專門的銷售機(jī)構(gòu)，各部門的銷售其實(shí)還是公司一手包攬的。松下幸之助覺得上述的分權(quán)制度還不夠徹底，不能算是名副其實(shí)，因此效果也就差一些。基于這樣的認(rèn)識(shí)，1934年3月，又進(jìn)行了進(jìn)一步的改組。這一次，把原來(lái)第三部的電熱器具制造獨(dú)立為第四部門。更重要的是，在各部門都設(shè)了營(yíng)業(yè)科，專門負(fù)責(zé)各部門的銷售業(yè)務(wù)。由此，松下電器公司相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間采用的硬件組織制度就這樣形成了。
40、美國(guó)有一家以極少炒員工著稱的公司，一天，資深熟手車工杰瑞為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割臺(tái)上工作了一會(huì)兒之后，就把切割刀前的防護(hù)擋板卸下放在一旁，沒有防護(hù)擋板安放收取起加工零件來(lái)更方便更快捷一點(diǎn)。大約過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，杰瑞的舉動(dòng)被無(wú)意間走進(jìn)車間巡視的主管逮了個(gè)正著。主管雷霆大怒，除了目視著杰瑞立即將防護(hù)板裝上之外，又站在那里控制不住地大聲訓(xùn)斥了半天，并聲稱要作廢杰瑞一整天的工作量。事到此時(shí)，杰瑞以為結(jié)束了，沒想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去見老板。在那間杰瑞受過(guò)好多次鼓勵(lì)和表彰的不規(guī)則形狀的總裁室，杰瑞聽到了要將他辭退的處罰通知。總裁說(shuō)：身為老員工，你應(yīng)該比任何人都明白安全對(duì)與公司意味著什么。你今天少完成了零件，少實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，公司可以換個(gè)人換個(gè)時(shí)間把它們補(bǔ)起來(lái)，可你一旦發(fā)生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠(yuǎn)都補(bǔ)償不起的……離開公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時(shí)間，杰瑞有過(guò)風(fēng)光，也有過(guò)不盡如人意的地方，但公司從沒有人對(duì)他說(shuō)不行。可這一次不同，杰瑞知道，他這次碰到的是公司不可碰觸的東西。
