稻盛和夫的經營哲學經典語錄

【企業的事業觀決定著企業的一切作為】

所謂“事業觀”是指人們對待事業的根本看法和系統性觀點。

每家企業都有自己的事業觀，對事業向哪個方向發展也都有著自己的期許。在這種期許下，企業上下將會更加明確未來要走什么樣的發展道路，持有什么樣的經營態度，以及選擇什么樣的價值標準。

【事業觀決定企業的走向】

稻盛和夫曾將京瓷公司的事業觀具化為——成為日本第一、世界第一。這一事業觀引領著京瓷公司的發展方向，并被當作京瓷公司內部員工的工作標準之一。

在企業管理過程中，事業觀是企業制定長遠戰略的依據，也是決定企業興亡的關鍵所在。它引領人們深入地探索組織及個人存在的價值，促使人們努力提升。

可以說，無論企業組織表現出什么樣的行為，都是其事業觀的具體體現，即有什么樣的事業觀，就會有什么樣的行為。

為此，稻盛和夫非常重視培養員工的事業觀，以確保企業上下保持一致的管理理念。這樣一來，當管理層做出某項決策時，企業上下都能夠以積極的心態去應對。

【事業觀需要適應發展趨勢的變化】

一個企業的事業觀應長期堅持，但這并不意味著事業觀是固定不變的。當外部或內部環境發生變化時，某些事業觀便可能出現不適應現狀的問題。例如，IBM曾一度被人們批評為“未能與時俱進”，就因為當現實大大偏離了IBM創業之初的種種市場假設時，IBM上下仍然堅持過去的事業觀。

如今，在全球范圍內，許多大型企業面臨發展困境的背后，都有著與IBM相似的原因——企業經營者們沒能及時修正企業的事業觀。鑒于這一現實，稻盛和夫明確指出，在不同的環境中，經營者必須綜合考慮原有事業觀及相關理論是否適宜。

稻盛和夫建議經營者，除了要專注于研發、探究各種新業務、新產品外，更要在企業上下打造共同的事業觀，從而以事業觀引領企業的經營行為。

意大利政治思想家馬基雅維利曾言：“能隨著時代和世事而改變他的本性，命運就永遠掌握在他手中。”這對企業經營者的重要啟示是：必須根據內外變化隨時修正企業的事業觀，并將這種事業觀滲透到每一個員工的思想中。

【經營者應當以哲學思想作為經營指導】

正確的經營哲學是企業永續經營的靈魂。稻盛和夫認為，要以哲學思想作為企業經營的指導思想，這方面沒有任何妥協的余地。

持有何種經營哲學，并非個人的自由事實上，持有何種經營哲學，并非個人的自由。企業是一個由眾多個體組成的集體，為了實現遠大的目標，企業必須在目標引領下團結個體，使之不斷得到成長，而這就要求企業經營者掌握正確的經營哲學和思維方式，并要求企業上下將其作為共同的標準，從而統一全員的行為。

（道德經》中有這樣一句話：“載營魄抱一，能無離乎？”意思是說，倘使人能將營魄合抱為一，永不分離，便有了長生的希望。

稻盛和夫始終堅持以其哲學思想來經營企業，目的正是為了營造一個企業精神與管理實踐相結合的模式。

【經營哲學是不可或缺的】

經營為什么需要哲學呢？稻盛和夫認為有以下三個理由。

【(1)哲學可以使企業經營有所規范】

企業在經營時，必須制定全體員工共同遵守的規范或事項，并將這些內容作為經營哲學在企業里加以明確。

稻盛和夫提出了“作為人，何謂正確”的經營哲學。其內容很簡單，即要正直、不能撒謊等，這都是人們在孩童時代便已被教導過的做人原則。然而，很多企業恰恰是因為不遵守上述做人的基本原則，才產生了各種各樣的經營風波，甚至因此慘遭無情的淘汰。

【(2)哲學可以表明企業的目標】

京瓷公司剛剛創立時，公司員工還不足百人。面對他們，稻盛和夫總是反復強調，要把京瓷辦成西京原町第一的企業，成為中京區第一的企業，接著成為京都第一的企業，成為日本第一的企業，再成為全球第一的企業。這個目標既給員工們構建了一個夢想，也給了管理者極大的鼓勵。

京瓷公司從創立之初，就立志成為世界第一的精密陶瓷企業。為了達到這個目標，它必須有對應的思維方式和經營模式。任何企業經營皆應樹立這樣的目標，以引領企業的經營行為。

【(3)哲學可以賦予企業一種優秀的品格】

人要具備優秀的人格，企業也要具備優秀的品格。稻盛和夫以“作為人，何謂正確”為對照基準，歸納出企業正確的經營之道。

稻盛和夫幾經思索，最終意識到了問題的關鍵——在海外企業工作的員工們，對稻盛和夫、對日本常駐人員是否有足夠的信任和尊敬。

為此，稻盛和夫提出，企業經營者必須“以德經營”：如不能以德治人，企業就無法取得成功。以德經營，方可顯現經營者的優秀人格；而唯有人格高尚者，才能夠獲取對方的信任和尊敬。

英國哲學家弗朗西斯·培根認為，人們大半是依據他的意識而思想的。這也是在告訴人們：在具體實踐中，一定要以正確的哲學思想作為指導，突破假象探求真理，避免經營謬誤的發生。

阿米巴經營不是訣竅，而是經營之道自稻盛和夫創造了阿米巴經營模式并取得了巨大的成功后，越來越多的人開始嘗試將這種經營模式導入自己的企業，但大多未能獲得預期的效果。對此，稻盛和夫再三聲明：阿米巴經營不應該被視為一種“經營訣竅”，而應被視為經營之道，經營者對此應了然于心，并將其理念滲透到日常的經營行為之中。

【每一個阿米巴都是獨一無二的】

稻盛和夫創造的“阿米巴”，是指工廠、車間中的最小工作單位，如一個部門、一個班組甚至單個員工。每一個工人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組通常由十多人組成。

阿米巴的—個突出特征是，它是—個獨立的利潤中心，阿米巴成員們會自行運作有關生產經營計劃、勞務組織、實績管理等所有事宜。可以說，每個阿米巴都是集生產、經營、會計功能于—體的，而各個阿米巴小組之間又可以隨意地分拆或組合，這非常有助于企業迅速應對市場的變化。

從總體上來看，阿米巴組織具有自治型組織的特征。但是，阿米巴的自治卻絕非個人自治，因為其自治單元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理功能必須與公司整體運營功能實現高度耦合。

稻盛和夫特別強調，阿米巴經營具有自己的獨特性。這種獨特性決定了適用于某個阿米巴的訣竅并不一定適用于另一個阿米巴。也就是說，當它面對不同環境時，必須因勢變化、因時而易。因此，絕不能將阿米巴作為一個處處皆宜的小竅門直接嫁接到某個新環境中。

流于形式的模仿，必然導致水土不服一些企業在實施了阿米巴經營模式之后出現了這樣的狀況：完整的企業被分割得支離破碎，原本還勉強算得上和諧的內部關系，由于獨立核算而變得緊張起來……之所以出現以上狀況，其根源恰恰就在于人們尚未領會阿米巴經營的精髓，僅僅是實現了形式上的模仿。

關于這一點，稻盛和夫早就反復強調過：“如果僅僅學習阿米巴經營的操作方法，絕不會收到好的效果。”個中原因在于，阿米巴經營是一門復雜的系統工程，絕不是簡單的獨立核算，更不是聯產承包責任制。如果僅僅學習阿米巴經營的一些所謂的訣竅、方法和程序，不可能會取得好的效果。

企業經營者在實施阿米巴經營前應捫心自問：我是否具有稻盛和夫的堅韌和悟性，是否具有稻盛和夫那樣的責任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不論是否采用稻盛和夫的經營方法，成功都離你不遠；反之，即便你將稻盛和夫的經營方法全部照搬過來，最終也會“死”于水土不服。

道理是顯而易見的。行為者雖然可以借鑒他人的經驗，但腳下的路仍然需要自己去開拓。尤其對那些試圖在各種管理過程中尋求捷徑的人來說，所有捷徑走到頭就是一個死胡同。一個人存有投機之心，這是行事失敗的前兆。

既然企業經營毫無捷徑可言，我們不妨嘗試回歸原點，深入探究經營管理問題的本質，如此我們才能構建出適合本企業特點的阿米巴經營模式。

回歸到原點，抓住企業經營的本質阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，人們不容易一眼看透其整體內涵。因此，在學習阿米巴經營方式時，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的。

稻盛和夫認為，阿米巴經營大致要實現三個目的。

第一個目的是“確立與市場掛鉤部門的核算制度”。公司的經營原則是追求銷售額最大化和經費最小化，那么在實踐這項原則時，公司必須把組織劃分為一個個小的單元，并采取能夠即時應對市場變化的部門核算管理方法。

第二個目的是將組織根據需要分成若干單元后，使公司重新成為一個中小企業的聯合體，而各單元的經營權也將下放給阿米巴領導，由此培養出一批極具經營意識的人才。

第三個目的是全體員工共同參與經營，在工作中真切地感受人生的意義以及成功的喜悅。

企業經營者只有理解了上述三個目的以及為何要實現它們的原因，并時刻反思經營行為是否與目標相契合，才算得上真正掌握了經營之道。

荷蘭哲學家斯賓諾莎曾言：“只有少數人知道立法的目的是什么，而大多數人雖為法律所限制，卻無法知道立法的目的何在。”而一個企業經營者只有明確這個“目的所在”，才能真正確保其經營決策與行為的正確性。

做好基礎建設，方可維系企業的正常運作在落實企業事業觀之前，企業必須做好基礎建設工作。基礎建設工作包括兩大方面，一是組織結構的細分，二是規章制度的起草。

【阿米巴促使企業打造經營模式】

阿米巴通過分解和細化組織資源，為企業某一階段確立最合理的管控模式，繼而實現組織資源價值最大化和組織績效最大化的目標。（www.yipinjuzi.com）有人說：“如何建立阿米巴組織，既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成。”

稻盛和夫認為，阿米巴的劃分必須具備以下三個條件。

為了采取獨立核算制，阿米巴必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況，這是劃分阿米巴的第一個條件。

劃分阿米巴的第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換言之，阿米巴必須被視作一項獨立業務，同時也是一個擁有最小限度職能的單位。這樣，阿米巴的領導者才有可能專注于創新工作，從而體現出自身的價值。

劃分阿米巴的第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。

如果組織結構被過度細分，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，公司的使命必然難以完成。所以，即使某個單元能夠準確掌握收支狀況并獨立完成業務，但如果它被劃分出去后有礙于公司方針的落實，便不宜將其劃分為一個獨立的阿米巴。

企業經營者應嚴格依循上述三個條件進行組織結構的細分，切忌隨意而為。

英國哲學家培根曾言：“最近的捷徑通常是最壞的路。”如果企業經營者隨意細分阿米巴組織結構，必然導致企業的事業觀難以落到實處。

【規章制度的起草是事業觀落實的保障】

為確保實際業務的順利開展以及阿米巴經營的正常運轉，經營者還必須起草、修訂并貫徹公司內部規章，這是經營管理中不可缺少的環節。

稻盛和夫在起草京瓷公司內部規章時，提出過五個標準。

(l)符合公司的事業觀。只有把全公司共同擁有的經營哲學都反映到公司內部的規章上，才能使事業不斷取得發展。所以，制定公司規章的前提是使之與企業的事業觀保持一致。

(2)從經營的角度出發。制定公司內部規章時，必須根據業務形態和組織形態，具體地模擬出阿米巴的實際業績（銷售額、生產總值、經費開支、時間），從而正確理解業務形態、組織體制、組織的職能和責任等。

(3)反映經營的實際狀況。制定公司內部規章時，必須抓住事物的本質，使復雜的事物簡單化，讓任何人都能準確地把握經營實況。

(4)具有一貫性。制定規章時，必須確保前后思路的一致。

(5)做到公平。公司內部規章不應僅僅針對個別的事業單位，而應該面向公司整體。也就是說，內部規章必須公平、公正，并適用于全公司。

清初思想家顏元說：“心中醒，口中說，紙上作，不從身上習過，皆無用也。”也就是說，規章制度的設立，必須以切實加深人們對經營事業觀的理解為目的。

如果企業達不到上述五項要求，其事業觀的落實便難以得到基本的保障，而前期所做的關于阿米巴的細分工作也隨之失去了意義——基礎建設未能盡善盡美，企業成功經營自然也遙不可及。

【企業體制的戰斗力是一種強大的力量】

企業體制是企業生產經營活動的管理機制、管理機構、管理制度的總稱。稻盛和夫一直倡導企業保持并提高企業體制的戰斗力，從而促使企業得到持續有力的發展，靈活應對市場變化。

【以事業部為核心的運營體制】

稻盛和夫一貫對以事業部為核心的運營體制較為認可。他認為，這種組織結構具有較好的穩定性，同時又能發揮各事業部經營管理的積極性，繼而提高企業的整體效益。

【企業體制必須具有靈活性】

以事業部為核心的運營體制，仍然要實現阿米巴經營的目的之一，即“與市場直接掛鉤的部門核算制”。也就是說，企業組織必須有能力隨時、迅速地應對市場變化，這樣才能增強體制本身的戰斗力。

稻盛和夫解釋說，市場是瞬息萬變的，如果組織體制沒有能力根據其動向和變化靈活地作出改變，那么京瓷公司將很難在市場上立足。“如果現在不完善具有戰斗力的體制，將在競爭中被淘汰”。

正是基于這樣一種危機感，京瓷公司才不斷地改革組織形態。

經過深思熟慮之后，覺得“組織應該這樣變革”，但過段時間又發現新的問題，于是繼續完善……或許有人會認為，上述“朝令夕改”的經營管理方式將有損經營者的威信；但是，這對于阿米巴經營而言卻恰恰展現出了其自身的優勢——一旦發現有好的創意，便馬上付諸實施，并取得成效。

《禮記·大學》中有這樣一句話“茍日新，日日新，又日新”，旨在勸誡人們從動態的角度不斷革新。實施阿米巴經營也應以此為宗旨，時刻關注現在的組織是否符合市場的實際情況，并不斷完善企業體制，從而保障企業體制的戰斗力。

【全員參與經營是化解勞資對立的有效方法】

運營中的企業如同一條行駛于海浪中的船只，勞資雙方就如同船長和舵手——無論哪一方制造了矛盾，船都將無法順利前行，甚至還可能沉入海底。可以說，船長和舵手的矛盾是關系著船只是否能夠持續行駛的核心矛盾。同樣，勞資關系也被人們視為企業經營過程中的核心矛盾。

【敵對的勞資關系是日本企業經營的一大難題】

事實上，在日本企業中，勞資關系的對立狀態是在資本主義萌芽伊始便已存在。當時，生意逐漸做大的商人們需要聘用更多數量的工人，為了增加自己的利潤，商人們盡可能地壓低工人的工資，這便在不知不覺間使雙方之間的關系對立起來。

第二次世界大戰后，日本企業的勞動爭議更是接連不斷：一些工人只顧維護自身的權利，而絲毫不體諒經營者的經營困擾；同時，部分經營者還沿襲著陳舊的勞資觀——把工人看成是工具，而從不考慮如何保障工人的生活和權利等問題。

當企業經營者與工人都高舉利己主義的大旗，絲毫沒有對對方的關懷之心時，勞資雙方的對立關系自然而然地便被越來越嚴重地激化了。

當時，京瓷公司尚是一家創立不久的小型企業，需要公司上下同心才能在日趨激烈的市場競爭中求得一線生存的機會。在這個關鍵時刻，如果因勞資對立而致使企業出現內耗的話，公司將很難繼續運作下去。

【化解勞資關系的對立】

如何才能解決勞資對立的問題呢？稻盛和夫一度為此非常苦惱。

經過反復思考，他最終得出的結論是：“如果經營者尊重工人的立場和權利，工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。”

我們知道，公司有個體經營、有限公司和股份公司等多種組織形態，其中如果有“全體員工都是經營者”這樣的公司形態，那么它從創立伊始就不會存在勞資對立的問題，而且它必然是一個全員團結一致的強大集體。

在美國的會計師和律師事務所的經營形態中有一個“合伙人”的概念，存在著“合伙人承擔連帶責任、參與經營”的形態。稻盛和夫由此受到了啟發，他希望京瓷的員工能夠成為公司的合伙人，但是當時的日本法律制度中并沒有對該類經營形態作出規定。

然而，稻盛和夫堅信：最理想的管理狀態應該是“全體員工為了勞資雙方共同的目標而互相合作”。個人是微弱的，整體就是力量。如果企業內部能夠形成一個命運共同體，那么，勞資雙方齊心協力的經營局面便可以實現了。另外，即使面臨嚴峻的市場競爭，雙方一起為公司的發展而努力，經營也會自然而然地變得順利。

【通過全員參與經營促使勞資雙方團結一心】

稻盛和夫認為，要想跨越勞資雙方各自的立場，使全體員工最終團結一心地參與運營，首先必須要有一種全員接受的經營目的和經營理念，并在此基礎上開墾出一片超越勞資對立的“土壤”。

因此，在對東瓷公司的管理過程中，稻盛和夫從未有過任何中飽私囊的企圖。

他把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展作出貢獻”定為京瓷公司的經營理念。

確立了這樣的經營理念之后，稻盛和夫經常直截了當地與員工談及自己的想法，毫不掩飾地把企業經營的狀況和面臨的問題如實地告訴全體員工，以求得員工們的理解。同時，稻盛和夫作為一個經營者，往往會凡事身先士卒，寧愿犧牲自身利益也要全力為員工謀幸福。

康德說過：“工作是使生活得到快樂的最好方法。”如果一個企業經營者可以為了大家、為使事業成功而毫無顧忌地訓斥員工；同時，全體員工也能積極參與經營，在各自的崗位自覺地發揮作用，那么，企業上下將產生一種為了同一個目標而奮斗的伙伴意識，勞資雙方之間的關系自然會更為輕松、融洽。

除了關注利潤，還要關注社會責任企業經營的首要目的是盈利保證企業利潤、維護員工的利益，這是企業經營的首要責任。

黑格爾指出：“凡是存在的都是合理的，凡是合理的都是現實的。”企業對利潤的追求也可以歸為一種企業的必然目標。

企業必須實現既定的盈利目標，如此方能保障正常運作；而企業員工也必須獲得預期的利益才能維持生活。所以，對企業利潤和個體利益的關注是必然的。

然而，企業的經營不能僅限于此。

【企業經營不應僅限于謀取私利】

稻盛和夫很早就總結了京瓷的經營哲學，并且據此提出辦企業的目的有兩個：一是通過企業的發展，追求全體職工的物質和精神兩方面的幸福；二是為人類社會的進步與發展作貢獻。

這兩個目標中并沒有包含稻盛和夫對自身利益的訴求，這并不是說稻盛和夫不需要自身的利益，而是他把個人利益融入了上述兩個目標之中，將個人融入了企業和社會的大集體之中。

稻盛和夫一直倡導人們遵循“敬天愛人”的哲學思想，但每個人對這四個字的解讀都是截然不同的。從本質上講，無論是哪一種解讀，都應圍繞一個核心展開：企業不應該充當追逐利潤的工具，而應該成為創造社會價值的組織機構，這個價值的初衷就是服務社會。

中國明清時期著名哲學家、思想家顧炎武曾提出一個觀點：“保天下者，匹夫之賤，與有責焉耳矣。”意為：關于天下大事的興盛、滅亡，每一個老百姓都有義不容辭的責任。

身為企業經營者，也應以此為宗旨，引領整個企業去熱情地關注社會，積極地履行社會責任。有社會責任感的企業才有持續經營的可能。

【經營者意識是推進團隊建設的認知基礎】

稻盛和夫在追求企業成功的過程中，曾嘗試將企業內部細分為無數個“阿米巴”，并采取獨立核算的經營模式。人們將稻盛和夫的這項創舉稱為“阿米巴”式管理。

【共同經營的思想源頭】

無論在何種類型的企業中，經營者都易生孤獨之感，因為但凡重要的事情，企業經營者都必須獨立作出最終的抉擇，并且要擔負起相應的責任。對此，稻盛和夫回憶說：“在創業的最初階段，我直接指揮著包括開發、生產、銷售、管理等在內的所有部門，生產現場一旦發生問題就馬上趕去指揮解決，為獲取定單而走訪客戶，在最前沿應付質量投訴，一個人要扮演好幾個角色。在忙得不可開交的時候，我甚至還想過要是能像孫悟空一樣，拔根毫毛吹一下就能變出無數個分身該多好啊！”

稻盛和夫時常希望自己身邊有一群能夠與之同甘共苦、共同擔負起經營責任的伙伴。在這種期盼的推動下，他創立了“阿米巴”經營模式，并在企業內部著力培養員工們的經營者意識，力圖使所有人員擔負起共同經營的責任。

從根本上來說，稻盛和夫的這種思想與康德在《道德的形而上學基礎》中提出的自律與他律理論極為相似。康德指出，人作為理性存在者，應該自己為自己立法。一個人在行事過程中也具有主動的意識，也就是“自律”，這才算得上是一種道德的行為。而與“自律”相對的“他律”，是指受外界環境的約束，或為快樂、幸福、欲望等情感所驅使。他律下的行為容易受到很多因素的干擾，不易于達成最理想的行為結果。

【經營者意識的本質是什么】

稻盛和夫所倡導的“經營者意識”，從根本上來說是一種自主管理意識。個人意識決定其行為表現，當企業上下的人員都具有一種自主經營意識時，個體行為也會更趨向于共同經營目標。

稻盛和夫要求企業經營者去嘗試轉變人們的意識，使得這些員工和經營者當中不斷涌現出足以擔負起經營責任的共同經營者，努力實現“每個人都成為稻盛和夫”的經營理想。

當人們把公司當作自己的公司，將自己視為稻盛和夫的經營伙伴，他們自然會產生各種積極的、有利于企業經營的行為，例如自己管理自己、調動自己，全力推動團隊管理工作等。而個體的自我激勵和努力，必然會促使企業上下同心協力、共進退，整個團隊的競爭力也會隨之提高。

【經營者意識亦需權衡到位】

無論經營者意識的存在是否已為眾人所認同，一個不可否認的事實是，這種自主行為在人們尚未掌握其精髓之前，仍然會遭遇困境或失敗。

毫無疑問，培養員工的經營者意識確實可以依靠“阿米巴”這一模式，但是在分解阿米巴時必須確保其處于一定的基礎之上，即保證企業或團隊在方向上的一致性，同時團隊成員要有較強的全局意識和經營意識。

存在主義學派的弗蘭克爾認為：人并非有脫離情境的自由，而是面對各種情境時，他有采取立場的自由，可以行使自由意志。

行使自由意志包括兩個方面，一是自由地選擇——不論環境多么惡劣，都有選擇自己立場的自由，選擇對于命運的反應方式和生活道路；二是承擔選擇責任——不僅要做出選擇，而且一旦做出了選擇，還要負責任地堅持下去。在弗蘭克爾看來，人是一種負責任的動物，會以嚴肅和謹慎的態度面對生活。

對于這種自由意志的行使，在團隊管理時尤其要加以重視。而稻盛和夫提出的“培養經營者意識”，實質上就是通過意識和認知培養的方式，促使人們在行使自由意志時更傾向于選擇“為團隊作出貢獻”這一方面，使團隊中的個體獲得熱情和活力。

選人不看年齡大小，只看才能高低事實上，團隊管理的一項重要職責便是團隊成員的選拔。特別是在考慮細分組織而又存在人才緊缺的問題時，管理者往往會為“讓誰來擔任經營者”的問題而傷透腦筋。