《超越增長》是一本由〔印〕阿瑞丹姆·巴塔查里亞 / 〔奧〕尼古拉斯·朗 / 〔加〕林著作，文匯出版社出版的精裝圖書，本書定價(jià)：88，頁數(shù)：336，特精心從網(wǎng)絡(luò)上整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《超越增長》讀后感(一)：UVCA時(shí)代，跨國公司如何超越自己？
2020年初的爆炸性黑天鵝——Covid-19疫情的降臨，讓一個(gè)誕生于1990年代的古老詞匯重新火了起來：UVCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫，完美地概括了走形了的全球化、資本主義、互聯(lián)網(wǎng)所帶來的時(shí)代特征：一團(tuán)亂麻。
在中國耕耘多年的跨國藥企萬萬沒想到，醫(yī)保集采會(huì)將自家產(chǎn)品的價(jià)格“打到骨折”。To be or not to be？ 傳統(tǒng)的全球化戰(zhàn)略成了靈魂拷問。正準(zhǔn)備搓手大干一場的中國本土車企也萬萬沒想到，特斯拉的超級工廠開到了家門口，高額關(guān)稅無法再作為創(chuàng)新能力不足的”擋箭牌“。跨國公司或未來目標(biāo)為國際市場的公司應(yīng)該如何重新理解今日的全球商業(yè)規(guī)則？波士頓咨詢（BCG）的三位戰(zhàn)略研究專家合著了《超越增長》一書，建議企業(yè)從價(jià)值主張、運(yùn)營系統(tǒng)、組織人才三個(gè)層面響應(yīng)UVCA的挑戰(zhàn)，構(gòu)建持續(xù)的競爭力; 同時(shí)，作者也在每個(gè)層面提出了三個(gè)具體的商業(yè)戰(zhàn)略，并附以大量的成功案例分析，既讓戰(zhàn)略變得具體，又能為讀者提供新的靈感。
其實(shí)不論是“重新定義企業(yè)增長目標(biāo)與價(jià)值”，還是“構(gòu)建Z世代的人才獲取策略”，書中的9個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略都不是全新的，不同的跨國公司，500強(qiáng)也好，初創(chuàng)科技公司也好，或多或少都曾實(shí)施過其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)。本書的特點(diǎn)，或者說首要功能，更再于作者充分利用了BCG自身的全球視角與海量案例資料，對能夠在UVCA時(shí)代幫助企業(yè)增長的戰(zhàn)略作出了系統(tǒng)性地梳理、分析與總結(jié)，并對領(lǐng)導(dǎo)者提出了可供反思的關(guān)鍵問題。
總之，全書圍繞的核心還是建議跨國公司在VUCA時(shí)代向靈活性與韌性兼具的形態(tài)進(jìn)化。然而，UVCA之所以存在，底層原因還是人類的預(yù)測能力極為有限。戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種規(guī)劃，而為了某種無法預(yù)測的外部波動(dòng)，比如Covid-19做規(guī)劃，則是一種“理想”而非現(xiàn)實(shí)。跨國公司真正能夠做的，可能更接近于輝瑞制藥，利用自身強(qiáng)大的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力，以及應(yīng)對不同國家法律合規(guī)的經(jīng)驗(yàn)，迅速推出一款藥物，然后投放全球市場，將非常規(guī)的負(fù)面條件變成盈利的契機(jī)。但對于企業(yè)如何能夠?qū)⑸鐣?huì)價(jià)值置于股東回報(bào)之上，我持有保留態(tài)度。
《超越增長》讀后感(二)：如何在困境中突圍，大概是每一個(gè)企業(yè)都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路
如何在困境中突圍，大概是每一個(gè)企業(yè)都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路 要想成功應(yīng)對當(dāng)今及未來的商業(yè)挑戰(zhàn)，每位商業(yè)領(lǐng)袖、董事人成員和投資者都需要閱讀《超越增長》——里奇.卡爾加德（《福布斯》出版人、專欄作家） 新年這段時(shí)間讀了許多的關(guān)于經(jīng)濟(jì)與管理的書，但總覺得面對現(xiàn)代這個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)洪流，似乎沒有辦法打開更新的思路去開拓管理與創(chuàng)新思維。 作家越來越年輕，理論也越來越接地氣，很多暢銷書作者都是在教授大家如何做好各種自媒體和APP，作為一個(gè)曾是做了多年小微企業(yè)的顧問的人來講，面對許多的企業(yè)發(fā)展困境，常常是困惑重重。 《超越增長》像極了一個(gè)營銷管理者面對困境的一個(gè)階段性思考。因?yàn)槠渲猩娅C到股東的利益，管理的效能，以及面對消費(fèi)行為的斷崖式改變，科技革新的速度加快，就像剛看完的元宇宙新經(jīng)濟(jì)一樣，世界不管是工業(yè)革命也好，生活革命也好，像是要迎來一個(gè)新局面。 面對疫情這樣一個(gè)常態(tài)化，尚未找到理想或是對抗其的一個(gè)恒久路徑，世界的經(jīng)濟(jì)格局正在悄悄改變。過往的聚集性商業(yè)人流式的營銷與管理思維已經(jīng)淡出視野。 就像新的關(guān)于元宇宙虛擬世界的開發(fā)一樣，經(jīng)濟(jì)體在變革，而且勢頭洶涌。關(guān)于未來的管理與策略布署，到底要迎來一個(gè)什么樣的新走向，這將成為一個(gè)新的謎底，靠大家共同破解。 無論經(jīng)營一個(gè)怎樣的企業(yè)，《超越增長》或許能夠讓你擁有一個(gè)新的思路，打破舊的管理與策略傳統(tǒng)，借助案例，順應(yīng)新的商業(yè)趨勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與超越，將是一個(gè)新的答案。 書中不乏有關(guān)于管理系統(tǒng)的調(diào)整的理論，人才的引進(jìn)的革新，關(guān)于數(shù)據(jù)的流通，以及關(guān)于流程的更加靈活化，甚至有對辦公的多元性，都提出了一些新的改革措施，不同的企業(yè)，可以在這些策略中，去尋找自己企業(yè)能夠應(yīng)用到的點(diǎn)，從而透過咨詢公司的方法論，從而在海量的案例分析中，引發(fā)對全球商業(yè)新形勢的洞察。 敏捷的市場洞息能力是很關(guān)鍵的一環(huán)，在變化無常的市場環(huán)境中，真的打破式模式剛剛開始。太多的企業(yè)保守著能量，想維持活下來，都面臨著困境。但是，在行為的上限制，不能限制了思維。 只有沖破固有的思維，逐步合理，適合自己的去轉(zhuǎn)變，才有可能迎來新的機(jī)遇。愿所有的企業(yè)都能穩(wěn)渡經(jīng)濟(jì)寒冬，順利迎春。
《超越增長》讀后感(三)：《超越增長》：面對不確定性增強(qiáng)的社會(huì)，企業(yè)要學(xué)會(huì)變革的策略
如果說利潤是優(yōu)秀企業(yè)的最高追求的話，現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)不再滿足這一要求。特別是在2020年新冠肺炎爆發(fā)給整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響下，對于企業(yè)的要求和整個(gè)全球商業(yè)規(guī)則都已經(jīng)和原來有了很大的變化，對一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也出現(xiàn)翻天覆地的改變。 如何才能在這個(gè)社會(huì)不確定性增加的情況下，完成著企業(yè)不斷發(fā)展、不斷增長的需求呢？如何讓企業(yè)適應(yīng)最新的商業(yè)規(guī)則？企業(yè)自身也就需要了解很多策略來應(yīng)對社會(huì)要求的現(xiàn)狀。 BCG(波士頓咨詢公司)通過自己在企業(yè)管理咨詢中的先天優(yōu)勢，總結(jié)著真正可以在不確定性社會(huì)中還能脫穎而出優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提出了9條基本策略。而他們的這本書《超越增長》就是這9條策略的具體講解介紹之書，讓任何企業(yè)都能找到不斷超越自身，不斷增長之路。
我們先來比較一下過去和未來對于企業(yè)的要求有著什么樣子的改變，也就明白作者的提出的9條企業(yè)發(fā)展策略的原因所在。 在過去，對于企業(yè)的極致追求就是實(shí)現(xiàn)充足的股東回報(bào)率，是為了個(gè)人而服務(wù)的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，也就要求企業(yè)差異化產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提高生產(chǎn)效率，讓企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)更大市場，產(chǎn)生更大效益。 但未來的企業(yè)目標(biāo)不再是單單為了股東而服務(wù)。它將為包括股東在內(nèi)的整個(gè)社會(huì)帶來改變，也就是要求企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)將是社會(huì)、股東、甚至企業(yè)員工共同發(fā)展的舞臺。很多企業(yè)在全球化的過程中規(guī)模越來越大，甚至有了超越單一政府的能力。能力越大，責(zé)任也就越大，這就要求企業(yè)產(chǎn)品關(guān)注于解決方案、客戶體驗(yàn)，企業(yè)發(fā)展要更有韌性，企業(yè)組織更有敏捷性，也更注重企業(yè)個(gè)人的能力的發(fā)展。
基于企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，作者們所提供的超越卓越的9大策略也就分我三個(gè)部分： 基于企業(yè)總體發(fā)展愿景的策略。包括企業(yè)必須以整個(gè)社會(huì)影響力最大化為目標(biāo)，也就是所謂的“行善”的策略。過去的企業(yè)那種消耗大量社會(huì)資源的發(fā)展模式也就不可能持續(xù)，而未來必然要尋找更好應(yīng)對社會(huì)和環(huán)境的企業(yè)發(fā)展之路，這才是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。未來企業(yè)發(fā)展要超越產(chǎn)品供給的方向，要以提供解決方案和體驗(yàn)為宗旨。對于全球化也會(huì)因?yàn)樵絹碓教ь^的貿(mào)易保護(hù)政策而有所改變，要扎根本地，要服務(wù)本地，也要為本地的社會(huì)事業(yè)做出貢獻(xiàn)。
而在運(yùn)營方面的三個(gè)策略是打造新的生態(tài)系統(tǒng)、讓公司流程更靈活化、借助好信息化的大勢，讓數(shù)據(jù)貫徹企業(yè)管理始終。對于企業(yè)組織管理的三個(gè)策略是要求組織更快捷、更專注，而敏捷的工作方式，就是進(jìn)化企業(yè)的必然選擇；未來企業(yè)要更注重人才，頂尖人才的能力會(huì)越來越凸顯，而個(gè)人能力也會(huì)在未來企業(yè)不斷放大，企業(yè)也還有著確保企業(yè)員工有著更好的發(fā)展渠道的需求；而對于未來企業(yè)最根本要求也許就是變革，創(chuàng)新和改革是未來企業(yè)永恒的主體，社會(huì)發(fā)展在加快，而企業(yè)的轉(zhuǎn)型也就要加快，變革就要一直持續(xù)。 對于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者所面臨的問題、所思考的角度必然更多，更有深度，他們是真正面對企業(yè)生死存亡的人，而他們的管理理念，才是最真實(shí)可靠的，這本《超越增長》也就給企業(yè)管理者們提供著可以借鑒的增長方案，供管理者們參考。
《超越增長》讀后感(四)：轉(zhuǎn)型，沒有止境——讀《超越增長》
面對當(dāng)下瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)該采用什么策略應(yīng)對挑戰(zhàn)，進(jìn)而晉級為可持續(xù)增長的未來型公司？作為全球頂級咨詢公司，波士頓咨詢集團(tuán)對全球范圍內(nèi)的各行業(yè)公司進(jìn)行深入研究，結(jié)合全球頂尖公司案例，在《超越增長》一書中提出助力行善、完善全球戰(zhàn)略、打造生態(tài)系統(tǒng)等9大核心策略，旨在幫助企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中具備更高的效率、靈敏度和可持續(xù)性。
本書由波士頓咨詢集團(tuán)三位高管合著。作者在書中指出，過去企業(yè)最核心的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)出色的業(yè)績增長，回報(bào)股東，而今僅僅追求業(yè)績增長已然不夠，企業(yè)需要為所有利益相關(guān)方，包括股東、所在社區(qū)、市場和社會(huì)帶來重大收益，并為客戶提供定制的解決方案和體驗(yàn)。在這個(gè)過程中，企業(yè)需要突破傳統(tǒng)的思維方式、運(yùn)營模式和組織架構(gòu)，從而才能順應(yīng)商業(yè)新趨勢，最終實(shí)現(xiàn)超越。
助力行善超越增長
美國作家亨利·戴維·梭羅曾說：“善良是唯一不會(huì)失利的投資。”作者在書中指出，這句箴言對于公司和個(gè)人同樣適用。對來自110個(gè)國家的2200多名首席執(zhí)行官進(jìn)行的“2019年青年總裁組織全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研”發(fā)現(xiàn)，93%的高管贊同從多利益相關(guān)方的視角看待企業(yè)的宗旨。2019年，荷蘭國際集團(tuán)研究中心對300名美國高管進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，85%的高管在制定策略時(shí)將社會(huì)影響力和可持續(xù)性納入了考慮范圍，這一比例遠(yuǎn)高于2018年的48%。
企業(yè)不僅要將助力行善和實(shí)現(xiàn)總體社會(huì)影響力當(dāng)作是自己的社會(huì)責(zé)任，還要將其視為一項(xiàng)必要的核心業(yè)務(wù)去完成。這一觀念正在被越來越多的跨國公司及其領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和接受。聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官保羅·波爾曼說：“我們看到，民營機(jī)構(gòu)針對氣候采取行動(dòng)的勢頭正日漸強(qiáng)勁，這場會(huì)讓公司商業(yè)模式變得更加堅(jiān)實(shí)有力、更適應(yīng)未來的競賽，是勢在必行的。”作者在書中認(rèn)為，將關(guān)注社會(huì)影響力融入核心戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)，企業(yè)便能夠打造出全新的優(yōu)勢杠桿，直接提高長期盈利能力。
總體社會(huì)影響力代表著一個(gè)巨大的商機(jī)，因?yàn)樵S多公司還尚未掌握創(chuàng)造總體社會(huì)影響力的具體做法。從廣義上講，總體社會(huì)影響力能夠造福于股東、世界、全人類以及我們的子孫后代。總體社會(huì)影響力將是大型跨國公司得以在21世紀(jì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和超越增長的諸多策略之一。
遺憾的是，仍有很多全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或許認(rèn)可多利益相關(guān)方模式，但這種認(rèn)可還沒有重要到需要對思維模式、戰(zhàn)略以及操作規(guī)范進(jìn)行徹底改革的程度。因此作者建議，企業(yè)應(yīng)重新定義核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大正向的社會(huì)影響力，從而產(chǎn)生長期而持續(xù)的股東總回報(bào)，而不是將社會(huì)責(zé)任視為與核心業(yè)務(wù)相互獨(dú)立的因素。
將數(shù)字信息轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品
過去，企業(yè)主要通過提供商品的方式抓住客戶的心和錢包，而未來企業(yè)不僅要提供商品，還要為客戶提供數(shù)字服務(wù)。創(chuàng)建新的數(shù)字服務(wù)需要領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思維方式，即要有一種以顧客為中心的全新理念，無論提供哪種產(chǎn)品，都必須從根本上重新構(gòu)思，最大限度地提升客戶在使用該產(chǎn)品所能獲得的價(jià)值。
作者認(rèn)為，過去研發(fā)新產(chǎn)品的公司會(huì)主動(dòng)聆聽客戶的聲音，但只涉及市場營銷和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。若想成功運(yùn)用數(shù)字——實(shí)體業(yè)務(wù)模式，就要將客戶、業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)、科技團(tuán)隊(duì)、客戶行為專家以及外部合作伙伴聚集在一起，共同開啟“客戶之旅”。
長期以來，許多公司一直把數(shù)據(jù)視為運(yùn)營過程中排放出的“廢氣”，只在經(jīng)營過程后的監(jiān)測和優(yōu)化時(shí)才會(huì)加以使用。作者在書中建議，要重新定義企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運(yùn)營模式，大規(guī)模利用專業(yè)知識技能，為全球客戶協(xié)作打造解決方案，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。而今，一些前沿公司正在構(gòu)建強(qiáng)大的全球數(shù)據(jù)架構(gòu)，將數(shù)字信息這一“燃料”轉(zhuǎn)化為更高效的流程，更合宜的定價(jià)以及更有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)及體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)超越。這些數(shù)據(jù)架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了用戶與世界各地的平臺和合作伙伴的完美連接，為21世紀(jì)的企業(yè)搭建了一種新型供應(yīng)鏈，通過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)來推動(dòng)增長并釋放大量價(jià)值。
全球戰(zhàn)略需變革升級
作者在書中研究了小米公司推行全球化的案例。作者指出，按照傳統(tǒng)思維，小米應(yīng)該緩慢地拓展全球足跡，以此推動(dòng)增長，創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢，提高盈利能力。這需要小米向每個(gè)市場投入大量資金，以建立強(qiáng)大的本地影響力，并根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好定制產(chǎn)品。20 世紀(jì)末，無數(shù)成功公司都采取了這種做法。而小米則走了另外一條道路，在不必投建昂貴的全新基礎(chǔ)設(shè)施或調(diào)用大型團(tuán)隊(duì)的條件下，實(shí)現(xiàn)了快速而廣泛的全球擴(kuò)張。
這充分表明，20世紀(jì)推動(dòng)全球化的某些基本理念而今已不再適用。要想充分把握機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)者必須提升公司的全球影響力，采取一種看似矛盾的經(jīng)營策略。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇輕資產(chǎn)路線，實(shí)現(xiàn)快速而廣泛的全球擴(kuò)張，同時(shí)還可將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。另一方面，擁有全球產(chǎn)業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)者必須更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡x擇該在哪些市場保留重資產(chǎn)，同時(shí)在高優(yōu)先級的盈利市場中全力以赴，成為少數(shù)的本地化高度參與者。作者在書中還指出，企業(yè)既然選擇了進(jìn)入某市場，就要扎根本土才行。隨著經(jīng)濟(jì)碎片化和地緣政治碎片化的加劇，企業(yè)在各國采用為提高效率而設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模板已不再有意義。相反，如普利司通、西門子這類公司，都在采取一種以業(yè)務(wù)所處國家為先的思維方式和“扎根本土、著眼全球”的戰(zhàn)略。
流程靈活化，組織扁平化
在勞動(dòng)力成本較低的國家建造大型工廠，利用當(dāng)?shù)毓咎峁┑牟牧希瑢⒐S生產(chǎn)的產(chǎn)品運(yùn)往世界各地。這種所謂全球交付模式、或由廉價(jià)勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的全球一體化供應(yīng)鏈，正變得愈發(fā)過時(shí)。一些前沿公司在把目光投向低勞動(dòng)力成本的全球大型制造工廠同時(shí)，還設(shè)立技術(shù)水平更高、規(guī)模更小、數(shù)量更多、更本地化、更接近客戶及更為靈活的定制型工廠，從而更加有效地快速生產(chǎn)和交付符合消費(fèi)者不斷變化需求的個(gè)性化商品。
而固守傳統(tǒng)的跨國公司不僅會(huì)受到傳統(tǒng)信息技術(shù)的束縛，還易因組織形式使自身陷入**的泥潭，對瞬息萬變的客戶需求反應(yīng)遲緩。想要在21世紀(jì)獲得增長，企業(yè)就必須超越熟悉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的敏捷團(tuán)隊(duì)，以更加靈活、更靈動(dòng)的方式重新配置資源。喬布斯·史蒂夫曾說：“你知道蘋果有多少個(gè)委員會(huì)嗎？零。我們的組織架構(gòu)就像剛起步的創(chuàng)業(yè)公司一樣，但我們是這個(gè)星球上最大的創(chuàng)業(yè)公司。”
在書中，作者就以字節(jié)跳動(dòng)為例指出，字節(jié)跳動(dòng)沒有采取各層級間貫穿著多條問責(zé)關(guān)系的金字塔式框架，而是保持了一種扁平化的結(jié)構(gòu)。這種高度協(xié)作且靈活的工作方式，忽略了等級制度，鼓勵(lì)員工自主肩負(fù)起項(xiàng)目責(zé)任。作者在書中建議，在未來幾年，現(xiàn)有公司應(yīng)采用以下三種彼此交織的策略：以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)，敏捷的工作方式，支持水平結(jié)構(gòu)的平臺。
讓轉(zhuǎn)型成為振奮人心的工作方式
從傳統(tǒng)來看，領(lǐng)導(dǎo)者們常將組織轉(zhuǎn)型視為一種偶發(fā)式的一次性命題。他們將人員調(diào)動(dòng)起來，集中組織變革，等變革完成之后，每個(gè)人又都回到了常態(tài)。在這個(gè)瞬息萬變、不斷創(chuàng)新的開放式時(shí)代，只完成一兩次超越是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，跨國公司必須將永續(xù)轉(zhuǎn)型作為一種運(yùn)營規(guī)則。
比如，微軟先跳出對“搖錢樹”Windows操作系統(tǒng)的執(zhí)迷，轉(zhuǎn)型開發(fā)云端和移動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品，然后再將研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向云計(jì)算與人工智能。戰(zhàn)場總在變，商場沒有一勞永逸。正如塔塔董事長錢德拉塞克蘭所言：“創(chuàng)新和改革必須深深植根于公司的基因中。”
而轉(zhuǎn)型的成功與否，取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力激勵(lì)員工并為其賦能，從而將轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。不幸的是，大多數(shù)公司都忽視了這一點(diǎn)。研究表明，公司對“心靈”要素的關(guān)注程度只是 “雙手”的一半，只有“頭腦”的三分之一。
在傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型理念中，企業(yè)需要積極主動(dòng)地培養(yǎng)敏捷的工作方式，即傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型中的“雙手”要素。要想實(shí)行永續(xù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須從根本上重置自己與企業(yè)的宏偉目標(biāo)，清楚地傳達(dá)一個(gè)范圍更廣、更全面的理念，闡明長期的發(fā)展方向，并且為如何達(dá)到這一理想狀態(tài)確定優(yōu)先順序和專注重點(diǎn)。企業(yè)不能只將永續(xù)轉(zhuǎn)型的成功希望寄托在員工身上，必須關(guān)注宗旨、文化、同理心和領(lǐng)導(dǎo)力，將“心靈”作為關(guān)注的重點(diǎn)。
為此，作者在書中這樣總結(jié)：不僅應(yīng)該讓轉(zhuǎn)型成為一種習(xí)慣，還要讓其成為一種振奮人心的生活及工作方式，這不僅是為了員工，也是為了企業(yè)自身。通過關(guān)注員工的“頭腦、心靈和雙手”，不僅能讓員工渡過難關(guān)，而且能幫助他們在堅(jiān)持不懈地推動(dòng)企業(yè)走向未來的過程中茁壯成長。
值得一提的是，作者在書中所研究的成功案例，并非只有當(dāng)下的熱門數(shù)字公司，還有傳統(tǒng)的老牌大型公司。可見，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，能否探索出先進(jìn)的商業(yè)模式，并不取決于新舊，亦不取決于是否為新興產(chǎn)業(yè)。他山之石，可以攻玉，本書所總結(jié)出的這些經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)能夠給后來人帶來啟發(fā)和借鑒。
轉(zhuǎn)載自：上海證券報(bào)
作者：夏學(xué)杰
