《超越增長》是一本由〔印〕阿瑞丹姆·巴塔查里亞 / 〔奧〕尼古拉斯·朗 / 〔加〕林著作，文匯出版社出版的精裝圖書，本書定價：88，頁數(shù)：336，特精心從網(wǎng)絡上整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《超越增長》讀后感(一)：UVCA時代，跨國公司如何超越自己？
2020年初的爆炸性黑天鵝——Covid-19疫情的降臨，讓一個誕生于1990年代的古老詞匯重新火了起來：UVCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫，完美地概括了走形了的全球化、資本主義、互聯(lián)網(wǎng)所帶來的時代特征：一團亂麻。
在中國耕耘多年的跨國藥企萬萬沒想到，醫(yī)保集采會將自家產(chǎn)品的價格“打到骨折”。To be or not to be？ 傳統(tǒng)的全球化戰(zhàn)略成了靈魂拷問。正準備搓手大干一場的中國本土車企也萬萬沒想到，特斯拉的超級工廠開到了家門口，高額關(guān)稅無法再作為創(chuàng)新能力不足的”擋箭牌“。跨國公司或未來目標為國際市場的公司應該如何重新理解今日的全球商業(yè)規(guī)則？波士頓咨詢（BCG）的三位戰(zhàn)略研究專家合著了《超越增長》一書，建議企業(yè)從價值主張、運營系統(tǒng)、組織人才三個層面響應UVCA的挑戰(zhàn)，構(gòu)建持續(xù)的競爭力; 同時，作者也在每個層面提出了三個具體的商業(yè)戰(zhàn)略，并附以大量的成功案例分析，既讓戰(zhàn)略變得具體，又能為讀者提供新的靈感。
其實不論是“重新定義企業(yè)增長目標與價值”，還是“構(gòu)建Z世代的人才獲取策略”，書中的9個商業(yè)戰(zhàn)略都不是全新的，不同的跨國公司，500強也好，初創(chuàng)科技公司也好，或多或少都曾實施過其中的一項或幾項。本書的特點，或者說首要功能，更再于作者充分利用了BCG自身的全球視角與海量案例資料，對能夠在UVCA時代幫助企業(yè)增長的戰(zhàn)略作出了系統(tǒng)性地梳理、分析與總結(jié)，并對領(lǐng)導者提出了可供反思的關(guān)鍵問題。
總之，全書圍繞的核心還是建議跨國公司在VUCA時代向靈活性與韌性兼具的形態(tài)進化。然而，UVCA之所以存在，底層原因還是人類的預測能力極為有限。戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種規(guī)劃，而為了某種無法預測的外部波動，比如Covid-19做規(guī)劃，則是一種“理想”而非現(xiàn)實。跨國公司真正能夠做的，可能更接近于輝瑞制藥，利用自身強大的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力，以及應對不同國家法律合規(guī)的經(jīng)驗，迅速推出一款藥物，然后投放全球市場，將非常規(guī)的負面條件變成盈利的契機。但對于企業(yè)如何能夠?qū)⑸鐣r值置于股東回報之上，我持有保留態(tài)度。
《超越增長》讀后感(二)：如何在困境中突圍，大概是每一個企業(yè)都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路
如何在困境中突圍，大概是每一個企業(yè)都想解決的問題 《超越增長》這本書或許可以為你打開思路 要想成功應對當今及未來的商業(yè)挑戰(zhàn)，每位商業(yè)領(lǐng)袖、董事人成員和投資者都需要閱讀《超越增長》——里奇.卡爾加德（《福布斯》出版人、專欄作家） 新年這段時間讀了許多的關(guān)于經(jīng)濟與管理的書，但總覺得面對現(xiàn)代這個時代的經(jīng)濟洪流，似乎沒有辦法打開更新的思路去開拓管理與創(chuàng)新思維。 作家越來越年輕，理論也越來越接地氣，很多暢銷書作者都是在教授大家如何做好各種自媒體和APP，作為一個曾是做了多年小微企業(yè)的顧問的人來講，面對許多的企業(yè)發(fā)展困境，常常是困惑重重。 《超越增長》像極了一個營銷管理者面對困境的一個階段性思考。因為其中涉獵到股東的利益，管理的效能，以及面對消費行為的斷崖式改變，科技革新的速度加快，就像剛看完的元宇宙新經(jīng)濟一樣，世界不管是工業(yè)革命也好，生活革命也好，像是要迎來一個新局面。 面對疫情這樣一個常態(tài)化，尚未找到理想或是對抗其的一個恒久路徑，世界的經(jīng)濟格局正在悄悄改變。過往的聚集性商業(yè)人流式的營銷與管理思維已經(jīng)淡出視野。 就像新的關(guān)于元宇宙虛擬世界的開發(fā)一樣，經(jīng)濟體在變革，而且勢頭洶涌。關(guān)于未來的管理與策略布署，到底要迎來一個什么樣的新走向，這將成為一個新的謎底，靠大家共同破解。 無論經(jīng)營一個怎樣的企業(yè)，《超越增長》或許能夠讓你擁有一個新的思路，打破舊的管理與策略傳統(tǒng)，借助案例，順應新的商業(yè)趨勢，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與超越，將是一個新的答案。 書中不乏有關(guān)于管理系統(tǒng)的調(diào)整的理論，人才的引進的革新，關(guān)于數(shù)據(jù)的流通，以及關(guān)于流程的更加靈活化，甚至有對辦公的多元性，都提出了一些新的改革措施，不同的企業(yè)，可以在這些策略中，去尋找自己企業(yè)能夠應用到的點，從而透過咨詢公司的方法論，從而在海量的案例分析中，引發(fā)對全球商業(yè)新形勢的洞察。 敏捷的市場洞息能力是很關(guān)鍵的一環(huán)，在變化無常的市場環(huán)境中，真的打破式模式剛剛開始。太多的企業(yè)保守著能量，想維持活下來，都面臨著困境。但是，在行為的上限制，不能限制了思維。 只有沖破固有的思維，逐步合理，適合自己的去轉(zhuǎn)變，才有可能迎來新的機遇。愿所有的企業(yè)都能穩(wěn)渡經(jīng)濟寒冬，順利迎春。
《超越增長》讀后感(三)：《超越增長》：面對不確定性增強的社會，企業(yè)要學會變革的策略
如果說利潤是優(yōu)秀企業(yè)的最高追求的話，現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)不再滿足這一要求。特別是在2020年新冠肺炎爆發(fā)給整個社會產(chǎn)生了深遠的影響下，對于企業(yè)的要求和整個全球商業(yè)規(guī)則都已經(jīng)和原來有了很大的變化，對一個優(yōu)秀企業(yè)的標準也出現(xiàn)翻天覆地的改變。 如何才能在這個社會不確定性增加的情況下，完成著企業(yè)不斷發(fā)展、不斷增長的需求呢？如何讓企業(yè)適應最新的商業(yè)規(guī)則？企業(yè)自身也就需要了解很多策略來應對社會要求的現(xiàn)狀。 BCG(波士頓咨詢公司)通過自己在企業(yè)管理咨詢中的先天優(yōu)勢，總結(jié)著真正可以在不確定性社會中還能脫穎而出優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，提出了9條基本策略。而他們的這本書《超越增長》就是這9條策略的具體講解介紹之書，讓任何企業(yè)都能找到不斷超越自身，不斷增長之路。
我們先來比較一下過去和未來對于企業(yè)的要求有著什么樣子的改變，也就明白作者的提出的9條企業(yè)發(fā)展策略的原因所在。 在過去，對于企業(yè)的極致追求就是實現(xiàn)充足的股東回報率，是為了個人而服務的目標。為實現(xiàn)這一目標，也就要求企業(yè)差異化產(chǎn)品和服務，擴大企業(yè)規(guī)模、提高生產(chǎn)效率，讓企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)更大市場，產(chǎn)生更大效益。 但未來的企業(yè)目標不再是單單為了股東而服務。它將為包括股東在內(nèi)的整個社會帶來改變，也就是要求企業(yè)承擔更多的社會責任，企業(yè)將是社會、股東、甚至企業(yè)員工共同發(fā)展的舞臺。很多企業(yè)在全球化的過程中規(guī)模越來越大，甚至有了超越單一政府的能力。能力越大，責任也就越大，這就要求企業(yè)產(chǎn)品關(guān)注于解決方案、客戶體驗，企業(yè)發(fā)展要更有韌性，企業(yè)組織更有敏捷性，也更注重企業(yè)個人的能力的發(fā)展。
基于企業(yè)未來的發(fā)展目標，作者們所提供的超越卓越的9大策略也就分我三個部分： 基于企業(yè)總體發(fā)展愿景的策略。包括企業(yè)必須以整個社會影響力最大化為目標，也就是所謂的“行善”的策略。過去的企業(yè)那種消耗大量社會資源的發(fā)展模式也就不可能持續(xù)，而未來必然要尋找更好應對社會和環(huán)境的企業(yè)發(fā)展之路，這才是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。未來企業(yè)發(fā)展要超越產(chǎn)品供給的方向，要以提供解決方案和體驗為宗旨。對于全球化也會因為越來越抬頭的貿(mào)易保護政策而有所改變，要扎根本地，要服務本地，也要為本地的社會事業(yè)做出貢獻。
而在運營方面的三個策略是打造新的生態(tài)系統(tǒng)、讓公司流程更靈活化、借助好信息化的大勢，讓數(shù)據(jù)貫徹企業(yè)管理始終。對于企業(yè)組織管理的三個策略是要求組織更快捷、更專注，而敏捷的工作方式，就是進化企業(yè)的必然選擇；未來企業(yè)要更注重人才，頂尖人才的能力會越來越凸顯，而個人能力也會在未來企業(yè)不斷放大，企業(yè)也還有著確保企業(yè)員工有著更好的發(fā)展渠道的需求；而對于未來企業(yè)最根本要求也許就是變革，創(chuàng)新和改革是未來企業(yè)永恒的主體，社會發(fā)展在加快，而企業(yè)的轉(zhuǎn)型也就要加快，變革就要一直持續(xù)。 對于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者所面臨的問題、所思考的角度必然更多，更有深度，他們是真正面對企業(yè)生死存亡的人，而他們的管理理念，才是最真實可靠的，這本《超越增長》也就給企業(yè)管理者們提供著可以借鑒的增長方案，供管理者們參考。
《超越增長》讀后感(四)：轉(zhuǎn)型，沒有止境——讀《超越增長》
面對當下瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)該采用什么策略應對挑戰(zhàn)，進而晉級為可持續(xù)增長的未來型公司？作為全球頂級咨詢公司，波士頓咨詢集團對全球范圍內(nèi)的各行業(yè)公司進行深入研究，結(jié)合全球頂尖公司案例，在《超越增長》一書中提出助力行善、完善全球戰(zhàn)略、打造生態(tài)系統(tǒng)等9大核心策略，旨在幫助企業(yè)在動蕩的環(huán)境中具備更高的效率、靈敏度和可持續(xù)性。
本書由波士頓咨詢集團三位高管合著。作者在書中指出，過去企業(yè)最核心的目標是實現(xiàn)出色的業(yè)績增長，回報股東，而今僅僅追求業(yè)績增長已然不夠，企業(yè)需要為所有利益相關(guān)方，包括股東、所在社區(qū)、市場和社會帶來重大收益，并為客戶提供定制的解決方案和體驗。在這個過程中，企業(yè)需要突破傳統(tǒng)的思維方式、運營模式和組織架構(gòu)，從而才能順應商業(yè)新趨勢，最終實現(xiàn)超越。
助力行善超越增長
美國作家亨利·戴維·梭羅曾說：“善良是唯一不會失利的投資。”作者在書中指出，這句箴言對于公司和個人同樣適用。對來自110個國家的2200多名首席執(zhí)行官進行的“2019年青年總裁組織全球領(lǐng)導力調(diào)研”發(fā)現(xiàn)，93%的高管贊同從多利益相關(guān)方的視角看待企業(yè)的宗旨。2019年，荷蘭國際集團研究中心對300名美國高管進行的一項調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，85%的高管在制定策略時將社會影響力和可持續(xù)性納入了考慮范圍，這一比例遠高于2018年的48%。
企業(yè)不僅要將助力行善和實現(xiàn)總體社會影響力當作是自己的社會責任，還要將其視為一項必要的核心業(yè)務去完成。這一觀念正在被越來越多的跨國公司及其領(lǐng)導者關(guān)注和接受。聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官保羅·波爾曼說：“我們看到，民營機構(gòu)針對氣候采取行動的勢頭正日漸強勁，這場會讓公司商業(yè)模式變得更加堅實有力、更適應未來的競賽，是勢在必行的。”作者在書中認為，將關(guān)注社會影響力融入核心戰(zhàn)略和核心業(yè)務，企業(yè)便能夠打造出全新的優(yōu)勢杠桿，直接提高長期盈利能力。
總體社會影響力代表著一個巨大的商機，因為許多公司還尚未掌握創(chuàng)造總體社會影響力的具體做法。從廣義上講，總體社會影響力能夠造福于股東、世界、全人類以及我們的子孫后代。總體社會影響力將是大型跨國公司得以在21世紀實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和超越增長的諸多策略之一。
遺憾的是，仍有很多全球企業(yè)的領(lǐng)導者或許認可多利益相關(guān)方模式，但這種認可還沒有重要到需要對思維模式、戰(zhàn)略以及操作規(guī)范進行徹底改革的程度。因此作者建議，企業(yè)應重新定義核心業(yè)務，擴大正向的社會影響力，從而產(chǎn)生長期而持續(xù)的股東總回報，而不是將社會責任視為與核心業(yè)務相互獨立的因素。
將數(shù)字信息轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品
過去，企業(yè)主要通過提供商品的方式抓住客戶的心和錢包，而未來企業(yè)不僅要提供商品，還要為客戶提供數(shù)字服務。創(chuàng)建新的數(shù)字服務需要領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變思維方式，即要有一種以顧客為中心的全新理念，無論提供哪種產(chǎn)品，都必須從根本上重新構(gòu)思，最大限度地提升客戶在使用該產(chǎn)品所能獲得的價值。
作者認為，過去研發(fā)新產(chǎn)品的公司會主動聆聽客戶的聲音，但只涉及市場營銷和研發(fā)團隊。若想成功運用數(shù)字——實體業(yè)務模式，就要將客戶、業(yè)務部門團隊、科技團隊、客戶行為專家以及外部合作伙伴聚集在一起，共同開啟“客戶之旅”。
長期以來，許多公司一直把數(shù)據(jù)視為運營過程中排放出的“廢氣”，只在經(jīng)營過程后的監(jiān)測和優(yōu)化時才會加以使用。作者在書中建議，要重新定義企業(yè)的業(yè)務流程和內(nèi)部運營模式，大規(guī)模利用專業(yè)知識技能，為全球客戶協(xié)作打造解決方案，創(chuàng)建新業(yè)務。而今，一些前沿公司正在構(gòu)建強大的全球數(shù)據(jù)架構(gòu)，將數(shù)字信息這一“燃料”轉(zhuǎn)化為更高效的流程，更合宜的定價以及更有價值的產(chǎn)品、服務及體驗，從而實現(xiàn)超越。這些數(shù)據(jù)架構(gòu)實現(xiàn)了用戶與世界各地的平臺和合作伙伴的完美連接，為21世紀的企業(yè)搭建了一種新型供應鏈，通過戰(zhàn)略性設計來推動增長并釋放大量價值。
全球戰(zhàn)略需變革升級
作者在書中研究了小米公司推行全球化的案例。作者指出，按照傳統(tǒng)思維，小米應該緩慢地拓展全球足跡，以此推動增長，創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢，提高盈利能力。這需要小米向每個市場投入大量資金，以建立強大的本地影響力，并根據(jù)當?shù)叵M者的喜好定制產(chǎn)品。20 世紀末，無數(shù)成功公司都采取了這種做法。而小米則走了另外一條道路，在不必投建昂貴的全新基礎(chǔ)設施或調(diào)用大型團隊的條件下，實現(xiàn)了快速而廣泛的全球擴張。
這充分表明，20世紀推動全球化的某些基本理念而今已不再適用。要想充分把握機遇，領(lǐng)導者必須提升公司的全球影響力，采取一種看似矛盾的經(jīng)營策略。一方面，領(lǐng)導者必須選擇輕資產(chǎn)路線，實現(xiàn)快速而廣泛的全球擴張，同時還可將風險降至最低。另一方面，擁有全球產(chǎn)業(yè)的公司領(lǐng)導者必須更加嚴謹?shù)剡x擇該在哪些市場保留重資產(chǎn)，同時在高優(yōu)先級的盈利市場中全力以赴，成為少數(shù)的本地化高度參與者。作者在書中還指出，企業(yè)既然選擇了進入某市場，就要扎根本土才行。隨著經(jīng)濟碎片化和地緣政治碎片化的加劇，企業(yè)在各國采用為提高效率而設計的標準業(yè)務模板已不再有意義。相反，如普利司通、西門子這類公司，都在采取一種以業(yè)務所處國家為先的思維方式和“扎根本土、著眼全球”的戰(zhàn)略。
流程靈活化，組織扁平化
在勞動力成本較低的國家建造大型工廠，利用當?shù)毓咎峁┑牟牧希瑢⒐S生產(chǎn)的產(chǎn)品運往世界各地。這種所謂全球交付模式、或由廉價勞動力驅(qū)動的全球一體化供應鏈，正變得愈發(fā)過時。一些前沿公司在把目光投向低勞動力成本的全球大型制造工廠同時，還設立技術(shù)水平更高、規(guī)模更小、數(shù)量更多、更本地化、更接近客戶及更為靈活的定制型工廠，從而更加有效地快速生產(chǎn)和交付符合消費者不斷變化需求的個性化商品。
而固守傳統(tǒng)的跨國公司不僅會受到傳統(tǒng)信息技術(shù)的束縛，還易因組織形式使自身陷入**的泥潭，對瞬息萬變的客戶需求反應遲緩。想要在21世紀獲得增長，企業(yè)就必須超越熟悉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的敏捷團隊，以更加靈活、更靈動的方式重新配置資源。喬布斯·史蒂夫曾說：“你知道蘋果有多少個委員會嗎？零。我們的組織架構(gòu)就像剛起步的創(chuàng)業(yè)公司一樣，但我們是這個星球上最大的創(chuàng)業(yè)公司。”
在書中，作者就以字節(jié)跳動為例指出，字節(jié)跳動沒有采取各層級間貫穿著多條問責關(guān)系的金字塔式框架，而是保持了一種扁平化的結(jié)構(gòu)。這種高度協(xié)作且靈活的工作方式，忽略了等級制度，鼓勵員工自主肩負起項目責任。作者在書中建議，在未來幾年，現(xiàn)有公司應采用以下三種彼此交織的策略：以客戶為中心的團隊，敏捷的工作方式，支持水平結(jié)構(gòu)的平臺。
讓轉(zhuǎn)型成為振奮人心的工作方式
從傳統(tǒng)來看，領(lǐng)導者們常將組織轉(zhuǎn)型視為一種偶發(fā)式的一次性命題。他們將人員調(diào)動起來，集中組織變革，等變革完成之后，每個人又都回到了常態(tài)。在這個瞬息萬變、不斷創(chuàng)新的開放式時代，只完成一兩次超越是遠遠不夠的，跨國公司必須將永續(xù)轉(zhuǎn)型作為一種運營規(guī)則。
比如，微軟先跳出對“搖錢樹”Windows操作系統(tǒng)的執(zhí)迷，轉(zhuǎn)型開發(fā)云端和移動相關(guān)產(chǎn)品，然后再將研發(fā)重點轉(zhuǎn)向云計算與人工智能。戰(zhàn)場總在變，商場沒有一勞永逸。正如塔塔董事長錢德拉塞克蘭所言：“創(chuàng)新和改革必須深深植根于公司的基因中。”
而轉(zhuǎn)型的成功與否，取決于領(lǐng)導者是否有能力激勵員工并為其賦能，從而將轉(zhuǎn)型落到實處。不幸的是，大多數(shù)公司都忽視了這一點。研究表明，公司對“心靈”要素的關(guān)注程度只是 “雙手”的一半，只有“頭腦”的三分之一。
在傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型理念中，企業(yè)需要積極主動地培養(yǎng)敏捷的工作方式，即傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型中的“雙手”要素。要想實行永續(xù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)和領(lǐng)導者必須從根本上重置自己與企業(yè)的宏偉目標，清楚地傳達一個范圍更廣、更全面的理念，闡明長期的發(fā)展方向，并且為如何達到這一理想狀態(tài)確定優(yōu)先順序和專注重點。企業(yè)不能只將永續(xù)轉(zhuǎn)型的成功希望寄托在員工身上，必須關(guān)注宗旨、文化、同理心和領(lǐng)導力，將“心靈”作為關(guān)注的重點。
為此，作者在書中這樣總結(jié)：不僅應該讓轉(zhuǎn)型成為一種習慣，還要讓其成為一種振奮人心的生活及工作方式，這不僅是為了員工，也是為了企業(yè)自身。通過關(guān)注員工的“頭腦、心靈和雙手”，不僅能讓員工渡過難關(guān)，而且能幫助他們在堅持不懈地推動企業(yè)走向未來的過程中茁壯成長。
值得一提的是，作者在書中所研究的成功案例，并非只有當下的熱門數(shù)字公司，還有傳統(tǒng)的老牌大型公司。可見，企業(yè)能否實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，能否探索出先進的商業(yè)模式，并不取決于新舊，亦不取決于是否為新興產(chǎn)業(yè)。他山之石，可以攻玉，本書所總結(jié)出的這些經(jīng)驗，應當能夠給后來人帶來啟發(fā)和借鑒。
轉(zhuǎn)載自：上海證券報
作者：夏學杰
